6.1.1.1. LIENS ENTRE RESSOURCES HUMAINES ET STRATEGIE

L’adjonction du qualificatif stratégique à l’appellation management des ressources humaines ne procède pas du seul phénomène de mode développé dans les années 80 dans certaines fonctions de l’entreprise (Besseyre des Horts, 1988)³⁹². La gestion des ressources humaines a en effet connu des mutations profondes au cours des dernières décennies. Depuis les années 80, un important courant (Miller 1987³⁹³ ; Armstrong, 1995³⁹⁴) s’est développé dans la littérature pour donner un rôle plus stratégique à la gestion des ressources humaines. D’autres auteurs, comme A. Mbengue et D. Petit (2001)³⁹⁵, expliquent que les relations entre la stratégie et la gestion des ressources humaines peuvent être examinées sous divers angles. A partir d’une étude de la littérature, ils montrent que certains chercheurs ont essayé de savoir quand et comment la gestion des ressources humaines devait intervenir dans le processus stratégique (Dyer, 1983³⁹⁶ ; Schuler, 1992³⁹⁷). Ce courant contient deux approches : une approche réactive qui considère que les responsables de la gestion des ressources humaines ne participent pas à l’élaboration de la stratégie de l’organisation mais se contentent de formuler et de mettre en place les politiques des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie globale ; et une approche proactive qui estime que la participation de la gestion des ressources humaines au processus stratégique doit commencer dès la phase de formulation de la stratégie globale de l’organisation. D’ans ce premier courant de recherche, les relations entre stratégie et gestion des ressources humaines évoluent d’une conception réactive à une conception plus proactive (Sanz-Valle et al., 1999)³⁹⁸.

D’autre part, un deuxième courant s’est centré sur l’étude des correspondances entre types de stratégie et types de politique des ressources humaines. Pour ce deuxième courant, les attitudes et les comportements des salariés face à la stratégie mise en œuvre n’étant pas homogènes, les politiques de ressources humaines varient en fonction de la stratégie adoptée. La relation entre stratégie et gestion des ressources humaines est donc contingente à la stratégie en question et la stratégie détermine les pratiques de gestion des ressources humaines (Desreumaux, 1993)³⁹⁹. Dans cette optique, des chercheurs ont alors développé des modèles d’adéquation entre les pratiques de ressources humaines et la stratégie des organisations (Besseyre des Horts, 1987)⁴⁰⁰. D’autres auteurs (Plane 2000⁴⁰¹ ; Peretti 2000⁴⁰²) ont montré que la gestion des ressources humaines tendait à devenir progressivement complètement intégrée à la stratégie de l’entreprise et que la fonction ressources humaines, de part sa dimension plus dynamique, s’inscrivait dans le cadre des réflexions stratégiques. Le lien entre stratégie et ressources humaines est donc bien réel. H. Savall et V. Zardet (1995)⁴⁰³ formulent l’hypothèse (figure 6.1) qu’une entreprise peut atteindre un niveau de survie-développement satisfaisant (Zone B) seulement si elle arrive à développer de façon quasi-équitable à la fois des investissements garantissant une rentabilité immédiate, plutôt à caractère matériel, et des investissements visant la création de potentiel et le développement des compétences pour garantir des performances à moyen et long termes. Dans le cas d’un décalage entre ces deux types d’investissements, ces auteurs distinguent trois situations dangereuses pour l’entreprise :

• Une zone A où l’entreprise accumule des retards de création de potentiel et ne prépare pas ses résultats futurs en investissant (création de potentiel matériel et immatériel) et risque donc des pertes d’emplois à court et moyen termes.
• Une zone C où l’entreprise accumule momentanément de la création de potentiel sans performance immédiate et aura donc des problèmes de financement à court et moyen termes de son développement de potentiel.
• Une zone D où l’entreprise est en dessous de son seuil de survie et de son seuil incompressible de renouvellement de son potentiel d’innovation, avec des risques immédiats de pertes financières et d’emploi.

Figure 6.1 : Le pilotage stratégique socio-économique de l’entreprise

Face à ces hypothèses, il apparaît que la création de potentiel passe en partie par la formation au même titre que d’autres actions d’investissements matériels. Pour rester compétitif, les auteurs stipulent que chaque acteur d’une organisation doit consacrer un peu de son temps à des actions de réflexion, d’information, de formation et d’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. Les ressources humaines constituent dans cette approche des variables stratégiques à part entière pour les entreprises. Qu’en est-il pour les ressources humaines en situation d’illettrisme ?