Le courant de la contingence montre qu’il n’existe pas une structure de management qui soit la meilleure pour toutes les organisations, mais une pluralité de formes managériales en fonction des environnements spécifiques. Les précurseurs des théories de la contingence s’efforcent de répondre à la question de savoir quelles « sortes d’organisations » sont nécessaires pour faire face aux différents environnements et à leurs exigences (Woodward, 1958 188 ; Lawrence et Lorsch, 1967 189 ). Ces auteurs recherchent les structures adéquates, spécifiques.
Nous sommes dans la continuité de cette conception plurielle de différents modes de management. Nous avons orienté nos travaux en amont de la recherche d’un mode de management. Ils s’intéressent à un moyen indirect pour que l’organisation trouve elle-même un mode de réponse face à son environnement. Fournir les outils, les méthodes, les techniques permettant d’instrumenter la mise en œuvre de l’ARTT est une proposition qui souhaite répondre à cette ambition.
Un second apport de la théorie de la contingence est l’approche de l’organisation par une structure matricielle qui satisfasse de façon cohérence les activités opérationnelles et fonctionnelles de l’entreprise (Lawrence et Lorsch, 1967 190 ). Le choix des outils permettant d’instrumenter l’ARTT contribue à la transformation du rôle des cadres et permet d’innover dans le mode d’exercice des responsabilités. Nos travaux s’inscrivent dans l’approche de Lawrence et Lorsch, dans la mesure où les cadres assurent ainsi à la fois leur fonction opérationnelle et leur fonction d’ingénieur en management dans une démarche d’ARTT.Cette fonction d’ingénieur en management renforce la fonctionde pilotage, d’animation d’équipe, de formation, d’information du personnel. Ainsi, nous considérons que l’ingénierie du management de l’ARTT est un processus qui peut aider les organisations à répondre à ladite contrainte exogène institutionnelle imposée par les lois Aubry en agissant sur les fonctions du management.
Néanmoins, l’intégration de la fonction d’ingénierie du management dans les entreprises aborde la problématique sous un angle plus large. Tout comme Kalika (1985 191 ), nous ne sommes pas sûrs que l’efficacité des organisations repose seulement sur les structures de l’organisation. Aussi, nous avons opté pour une voie élargie pour évaluer les impacts de l’ingénierie du management de l’ARTT. Nous ne recherchons pas seulement les effets sur les structures. Nous cherchons aussi les effets sur la cohésion et la cohérence de l’entreprise, sur sa proactivité et son adaptabilité, sur son instrumentation, sur la valorisation de ses ressources humaines, techniques et organisationnelles et enfin sur les processus de régulation et de préventions de dysfonctionnements. Cela revient à intégrer dans notre approche la notion de « construits sociaux » qui échappe parfois à ce courant.
D’autre part, nous ne concevons pas de rupture entre l’environnement interne et externe comme elle pourrait être pressentie dans cette approche.
Woodward J., « Industrial organization : theory and practice », Oxford University Press, 1965, in MORGAN G., « Images de l’organisation », 1986, op.cit, pp.93-104.
LORSCH J.-W., « Introduction à l’étude de la structure des organisations », résumé de la thèse développé par LAWRENCE P.-R et LORSCH J.-W., « Adapter les structures de l’entreprise », traduction aux Editions d’Organisation, 1967, 1973, 202 p., in Encyclopédie du Management, p. 13.
LORSCH J.-W., « Introduction à l’étude de la structure des organisations », op.cit. 1967, 1973, 202 p.
KALIKA M., « L'efficacité des entreprises est-elle liée à leur structure ? », Revue Française de Gestion, janvier-février 1985, pp. 93-104.