L’adjonction du qualificatif stratégique à l’appellation management des ressources humaines ne procède pas du seul phénomène de la mode stratégique qui se développe actuellement dans certaines fonctions de l’entreprise (Besseyre des Horts, 1988 205 ). La gestion des ressources humaines a connu des mutations profondes au cours des dernières décennies (Savall, 1974-1975 206 ). Depuis le début des années 80, un important courant s’est développé dans la littérature pour appeler à un rôle plus stratégique de la gestion des ressources humaines (Devanna, Fombrun et Tichy, 1981 207 ; Miller, 1987 208 ; Armstrong, 1991 209 ).
Pour Peretti (2000 210 ) la notion de management stratégique des ressources humaines traduit le fait que la fonction adopte une vision dynamique. Cela implique qu’elle soit capable de planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes entre elles, et, bien sûr, d’en contrôler les résultats. La gestion des ressources humaines tend à une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise (Plane, 2000 211 ).
Mbengue et Petit (2001 212 ) expliquent que les relations entre la stratégie et la gestion des ressources humaines ont été examinées dans la littérature sous deux angles. Certains chercheurs ont essayé de savoir quand et comment la gestion des ressources humaines devait intervenir dans le processus stratégique (Dyer, 1983 213 ; Schuler, 1992 214 ; Truss et al., 1997 215 ). Ce courant contient deux approches : une approche réactive qui considère que les responsables de la gestion des ressources humaines ne participent pas à l’élaboration de la stratégie de l’organisation mais se contentent de formuler et de mettre en place les politiques des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre de ladite stratégie globale ; et une approche proactive qui estime que la participation de la gestion des ressources humaines au processus stratégique doit commencer dès la phase de formulation de la stratégie globale de l’organisation. D’après ce premier courant de recherche, les relations entre stratégie et gestion des ressources humaines évoluent d’une conception réactive à une conception plus proactive (Sanz-Valle, Sabatier-Sanchez et Aragon-Sanchez, 1999 216 ). D’autres chercheurs sont centrés sur l’étude des correspondances entre types de stratégie et types de politique des ressources humaines. L’hypothèse est que les attitudes et comportements qui sont requis de la part du personnel pour les différents types de stratégie adoptés par l’organisation, ne sont pas les mêmes et que, par conséquent, les politiques de ressources humaines qui sont censées conduire à ces attitudes et comportements spécifiques au type de stratégie varieront également en fonction de ladite stratégie. La relation entre stratégie et gestion des ressources humaines est contingente à la stratégie en question. Dans cette optique, des chercheurs ont développé des modèles d’adéquation entre les pratiques de ressources humaines et la stratégie des organisations (Schuler et Jackson, 1987 217 ; Besseyre des Horts, 1987 218 ).
Nous inscrivons nos travaux de recherche dans la conception proactive de la gestion stratégique des ressources humaines, le directeur des ressources humaines est partie prenante dans la préparation du projet stratégique d’ARTT. Dans le cadre d’une démarche d’ARTT, le management stratégique des ressources humaines se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois ou encore des compétences. Ce développement vise à articuler les problèmes humains (emploi, qualification, évolution…) aux autres problèmes de l’entreprise notamment les problèmes de compétitivité. Cela conduit à considérer du point de vue du management des hommes tant le niveau individuel que collectif, les conditions de travail que la productivité. La gestion des ressources humaines devient une analyse (critique) de la valeur de l’organisation.
Nos travaux sont également à rapprocher de la théorie des ressources, car la volonté de réexaminer la relation entre la gestion des ressources humaines et le management stratégique des organisations a surtout été stimulée par l’apparition, dans le champ de la stratégie, par la théorie des ressources interne (Resource-Based Theory) popularisée par Prahalad et Hamel (1990 219 et 1993 220 ). En effet, dans le cadre de cette théorie, les employés et la façon dont ils sont gérés jouent un rôle capital dans le succès des organisations et constituent une source cruciale d’avantage stratégique durable. La gestion des ressources humaines et la management stratégique éclairent ainsi la genèse de la performance socio-économique.
Dans ses développements récents, la théorie des ressources met en exergue au cœur même des pratiques stratégiques le rôle déterminant du « capital humain », des phénomènes d’apprentissage, individuels et collectifs, dans la construction d’un avantage concurrentiel durable. Prenant le contre-pied d’une vision éco-logique de la stratégie (Martinet, 1997 221 ), c’est-à-dire soumise aux exigences de l’environnement et aux contraintes structurelles de marché (Porter, 1980 222 ), les approches « ressource-based » affirment l’idée d’une logique de développement interne à l’entreprise comme source fondamentale de la construction d’un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines ou le « capital humain » occupent une place de choix dans ces nouvelles approches. Les apports de la théorie des ressources nous intéressent pour plusieurs éléments.
Pour Huselid, Jackson et Schuler, (1997 223 ), la théorie des ressources contribue fortement à la construction de l’avantage concurrentiel. Pour Wright, Mac Mahan et Mac Williams (1994 224 ), les ressources humaines présentent potentiellement tous les attributs caractéristiques d’une ressource clé selon les canons théoriques de la théorie des ressources : elles sont rares, créent de la valeur, imparfaitement imitables et difficilement substituables. La théorie des ressources fait de la capacité à activer les phénomènes d’apprentissage collectifs le fondement de la performance stratégique. Pour Kofman etSenge (1993 225 ), la vitesse à laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source d’avantage concurrentiel durable... C’est bien le capital humain (et non les dispositifs de gestion des ressources humaines) qui est au fondement de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Nos travaux s’inscrivent dans la lignée de la théorie des ressources, nous proposons de placer au cœur de notre modèle d’ingénierie du management stratégique de l’ARTT le potentiel humain. L’enjeu stratégique majeur dans le cadre de la mise en œuvre de l’ARTT consiste à acquérir et maîtriser des ressources et compétences permettant à l’organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de disposer d’une flexibilité suffisante pour d’adapter aux exigences mouvantes de l’environnement.
BESSEYRE des HORTS C.-H., « Vers une gestion stratégique des ressources humaines » préface de Robert Bousquet, Les éditions d’organisation, p. 224.
SAVALL H., « Enrichir le travail humain », Thèse Paris Dauphine 1974, publiée chez Dunod. Voir aussi le contenu du programme doctoral de gestion (Lyon 2 et Lyon 3 et ESC Lyon) sur les stratégies fondées sur le développement du potentiel humain.
Devanna M.A., Fombrun C.J. et Tichy N.M., « Human resources Management : A Strategic Perspective », Organizational Dynamics, n°9, 1981, p. 51-67.
MILLER P., « Strategic Industrial relations and human resource Management : Distinction, Definition and Recognition », Journal of Management Studies, Vol. 24, n°4, 1987, pp. 347-361.
Armstrong M., « A Handbook of Personnel Management Practice », Kogan Page, London, 1991.
PERETTI J.-M. « Ressources Humaines », Vuibert, 5ème édition, 2000, 586 p., p. 40.
PLANE J.-M., « La gestion des ressources humaines », Dominos, Flammarion, 2000, 128 p.
Mbengue A. et Petit D., « Stratégie et gestion des ressources humaines », Revue Française de Gestion, Le temps en gestion, n°132, janvier-février 2001, pp. 4-10.
Dyer L., « Bringing Human Resources into the strategy Formulation Process », Human Resource Management, n°22, 1983, p. 257-271.
Schuler R.S., « Strategic Human Resources Management : Linking the People with the strategic Needs of the Business », Organizational Dynamics, vol.6, n°4, 1992, p. 18-31.
Truss C., L. Gratton, V. Hope-Hailey, P. McGovern et Stiles P., « Solft and Hard Models of Resource Management : A Reappraisal », Journal of Management Studies, vol.34, n°1, 1997, p. 53-73.
Sanz-Valle R., Sabatier-Sanchez R. et Aragon-Sanchez A., « Human Resource Management and business Strategy Links : An Empirical Study », The International Journal of Human Resource Management, vol. 10, n°4, 1999, p. 655-671.
Schuler R.S. et Jackson S., « Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices », The Academy Of Management Executive, vol.1, n°3, 1987, p. 207-219.
Besseyre des Horts C.-H., « Typologies des pratiques de la gestion des ressources humaines », revue Française de Gestion, n°65, 1987, p. 149-155.
Hamel G., et Prahalad C. K., « The Core Competence of the Corporation », Harvard Business Review , n°68, May-June 1990, pp. 79-91.
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Wright P.M., Mac Mahan G.C. et Mac Williams A., « Human Ressources and Sustained Competitive Advantage : A ressource-Based Perspective », in International Journal of Human Ressource Management, Vol. 5, n°2., 1994, pp. 301-326.
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