2.3.2. les effets sur le comportement des salariés et l’influence des facteurs organisationnels

Pierce et Newstrom (1983) ²⁶³ , trouvent que les travailleurs à horaires flexibles sont significativement plus impliqués, plus satisfaits avec leur horaire de travail et plus impliqués dans l’organisation que leurs collègues à horaires fixes. Plusieurs études indiquent des niveaux relativement élevés de satisfaction au travail associés à la semaine de 4 jours (Ronen et Primps, 1981) ²⁶⁴ , qui doivent s’expliquer par une satisfaction positive envers les nouveaux horaires de travail. Ronen et Primps trouvent en effet, que « les employés qui perçoivent la semaine de travail sur 4 jours en termes de compensation des aspects négatifs du travail seront favorables à cet horaire. Ainsi les employés avec une faible satisfaction dans l’emploi seront plus favorables au changement d’horaire ».

Selon Mahoney (1978) ²⁶⁵ , « les préférences pour cet aménagement du temps de travail reflète la volonté de compenser les inconvénients occasionnés par la situation de travail, la satisfaction dans l’emploi peut être améliorée par des changements dans les horaires de travail ».

Des chercheurs ont trouvé que la mise en place d’horaires flexibles ou comprimés constituait une situation de changement organisationnel. La mise en œuvre de changement nécessite une politique du personnel qui a des effets sur les attitudes et comportements des salariés. Nord et Costignan (1973) ²⁶⁶ , intègrent une variable que beaucoup d’études n’ont jamais considéré : la démarche de mise en place, avec en particulier la participation des travailleurs.

La littérature sur le changement organisationnel, la négociation et la prise de décision suggère que la participation des employés serait un déterminant clé de leur satisfaction dans les nouveaux horaires. Les résultats de leur étude suggèrent que pour la mise en place d’une semaine comprimée, la démarche suivie pour la mise en place, ainsi que la redéfinition des emplois ont une influence significative, positive et durable sur l’organisation.

Pour Ronen et Primps (1981) ²⁶⁷ les programmes de flexibilité exigent une attention du management pendant sa mise en œuvre pour obtenir des résultats positifs (gains de productivité et satisfaction dans l’emploi). Un moyen de gérer la mise en œuvre et d’exploiter le plein potentiel de la flexibilité est pour les organisations de coupler la mise en place de la flexibilité du temps de travail avec la formation des supérieurs hiérarchiques et la modification des pratiques de management.

Ronen et Primps (1981) ²⁶⁸ indiquent que des améliorations significatives sont reportées dans les relations entre les membres du groupe de travail et les relations supérieurs-subordonnés. Pour certains auteurs, la flexibilité induit un enrichissement de l’emploi qui peut conduire à favoriser la satisfaction. Les mêmes auteurs, suggèrent que les employés plus favorables aux 4/38 sont ceux dont l’emploi est enrichi par le changement d’horaires.

Les horaires comprimés signifient que les emplois sont souvent redéfinis pour plusieurs raisons. Les employés ont une plus grande autonomie, une plus grande variété des tâches et peuvent prendre davantage de responsabilités.

Nord et Costignan (1973) ²⁶⁹ , notent aussi que « les employés qui perçoivent des changements favorables dans l’emploi résultant des nouveaux horaires, sont significativement plus favorables envers les 4 jours que les employés qui n’en perçoivent aucun. »

Selon, Narayanan et Nath (1982) ²⁷⁰ , la pratique des horaires flexibles nécessite une meilleure communication et coordination des activités à l’intérieur du groupe de travail, ce qui améliore les relations entre les individus. Les auteurs supposent que puisque « la flexibilité du temps de travail réduit le contrôle hiérarchique sur le temps de travail des employés, les relations supérieurs-subordonnés sont améliorées. De plus les supérieurs peuvent se concentrer sur d’autres fonctions ; la qualité de la supervision est également améliorée ».

Il faut cependant préciser comme le notent Nord et Costignan (1973 ²⁷¹ ) et d’autres auteurs que les limites à leurs études reflètent un problème classique dans la recherche sur les horaires de travail ; le changement des horaires de travail est souvent accompagné d’un changement du contenu des emplois, qui fait qu’il est difficile de démêler et de séparer les effets.