Conclusion du chapitre 2

La première section de ce chapitre s’est attachée à positionner nos travaux de recherche dans le prolongement de certaines réflexions théoriques sur les organisations. Les modèles classiques de l’organisation se centrent sur une rationalisation du travail pour accroître l’efficacité productive des organisations. Nous montrons que l’ARTT peut être un outil de gestion servant des objectifs de rationalisation mais cette conception diffère de celle du courant classique, puisque son objectif est d’élargir la rationalité du fonctionnement de l’organisation sociale et économique. De la théorie des relations humaines, nous reprenons l’idée que les processus normalisés de fonctionnement subissent, tout comme les processus naturels de fonctionnement, un phénomène d’érosion du fait de la composante humaine des organisations. Cela crée des écarts entre une volonté d’un certain fonctionnement souhaité et un fonctionnement effectif. Nous sommes dans la continuité de la conception plurielle de différents modes de management développée par le courant de la contingence. Nous développons l’ingénierie du management de l’ARTT pour aider les organisations à répondre aux exigences de l’environnement en agissant sur les fonctions de management. L’approche des systèmes apporte une vision globale des phénomènes. Ce courant définit l’organisation comme un système complexe dont les composantes sont en interaction permanente entre elles et leur environnement. Cette dimension facilite la remise en cause permanente du fonctionnement de l’organisation. Notre représentation de l’ingénierie du management de l’ARTT suit un mouvement progressif. Les apports de la sociologie dans la compréhension des logiques de groupes dans les organisations nous accompagnent dans l’analyse des frictions qui accélèrent ou freinent le processus de mise en œuvre de l’ARTT. Nos travaux sont inscrits dans la théorie socio-économique des organisations en proposant un processus expérimental d’ingénierie du management de l’ARTT, qui rejointe par la théorie des ressources, propose de placer le « facteur humain » au cœur de l’ingénierie du management de l’ARTT. Notre contribution sera de montrer dans cette même perspective théoriques, à quelles conditions l’ARTT peut être une opportunité stratégique dans l’évolution des entreprises.

Dans la seconde section, nous proposons de faire du temps de travail un outil de gestion et nous montrons que l’ARTT peut être un dispositif de gestion permettant de favoriser des arrangements visant à améliorer le fonctionnement des organisations.

La dernière section traite d’études longitudinales et expérimentales. La problématique de ces études consiste à évaluer l’influence des politiques d’aménagement du temps de travail (horaires flexibles et réduits) sur les attitudes et comportements au travail et bien d’autres variables : relations dans le groupe de travail, relations supérieurs-subordonnées, qualité du contrôle hiérarchique, productivité, absentéisme, satisfaction dans l’emploi. De façon unanime les études notent que les horaires flexibles ont rarement un impact défavorable sur la performance des employés, mais il peut être neutre. L’influence des facteurs organisationnels constitue une source d’explication du changement d’attitudes et de comportements des individus. La mise en place d’un programme de flexibilité incorpore des changements organisationnels et d’emplois qui sont autant de facteurs explicatifs des réactions des individus au changement d’horaires de travail et du temps de travail. Ces effets ne sont souvent pas pris en compte, car il est difficile de dissocier toutes ces influences. En effet, les limites de ces études reflètent un problème classique dans la recherche sur les horaires de travail ; le changement des horaires de travail est souvent accompagné d’un changement du contenu des emplois, qui fait qu’il est difficile de démêler et de séparer les effets. Un choix méthodologique rigoureux et adapté devrait permettre de répondre au mieux à ce type de problématique.