3.1.3. management stratégique

Depuis 1975, sous l’impulsion d’auteurs comme H. Igor Ansoff (1979, a ³¹⁹ ), s’affirme un cadre conceptuel et méthodologique soucieux d’apporter des réponses adéquates aux nouveaux problèmes stratégiques (Ansoff, 1979, b ³²⁰ ), de prendre en compte la complexité et la turbulence accrues de l’environnement, de dépasser les limites et les lacunes de la planification stratégique, de réconcilier les approches technicienne et comportementale, et plus généralement, bien sûr, de réarticuler stratégie et management (Martinet, 1985 ³²¹ ).

Ansoff (1979 ³²² ) définit le management, de façon synthétique, comme « une approche systématique pour gérer le changement stratégique qui consiste à : positionner l’entreprise par le truchement de la stratégie et de la planification des capacités, fournir des réponses stratégiques en temps réel et gérer systématiquement les résistances pendant la mise en œuvre ». Il repose ainsi sur une vision radicalement rénovée de la stratégie.

Pour Martinet (1988 ³²³ ), « le management stratégique retient la triade structures-représentations-comportements comme modèle de l’organisation et pose huit principes d’explication : le potentiel de performance de l’entreprise est directement déterminé par la qualité intrinsèque de la stratégie ; virtuel, le potentiel devient réel lorsque la stratégie est concrétisée en changements de structures ; l’ampleur de ce potentiel réel est largement déterminée par les comportements des acteurs internes ; ces comportements dépendent partiellement de la façon dont sont perçus les changements de structures ; ces représentations naissent d’influences multiples ; le noyau stratégique est une source d’influence mais il entre en lutte-coopération avec d’autres acteurs ; les actions conjointes sur les structures, les représentations et les comportements sont généralement plus efficientes que l’action sur un pôle unique et le dosage de ces actions dépend de certains facteurs de contingence parmi lesquels la structure des pouvoirs, le style de gouvernement et les attitudes mutuelles des parties prenantes et du noyau ».

Le management stratégique consiste à : formuler des stratégies, organiser les compétences de l’entreprise et organiser la mise en œuvre de ces stratégies et compétences (Ansoff, 1965 ³²⁴ ).

Pour Koenig (1996 ³²⁵ ), « le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité ». Orsini (1990 ³²⁶ ) relie management stratégique et politique générale : le management stratégique est « l’art d’employer les méthodes, les modèles, les théories, en un mot les armes qui peuvent aider les dirigeants lorsqu’ils effectuent de tels choix dans le cadre d’une politique générale ».

Selon Wacheux (1996 ³²⁷ ), le management stratégique peut se définir par une triple mission : percevoir le temps (passé, futur), agir dans l’espace (interne et externe) et penser à l’imaginaire (collectif et individuel).

Mahé de Boislandelle (1998 ³²⁸ ) précise que « le management stratégique (ou gestion stratégique) a pour objet la définition des orientations stratégiques et leur mise en œuvre. Les choix fondamentaux, exprimés en termes de produits-marchés-technologie, sont définis en prenant en considération l’ensemble des domaines qui seront directement affectés dans l’entreprise et dans l’environnement. Il s’agit plus précisément des dimensions humaines, économiques, organisationnelles et éventuellement politiques et sociétales. Le management stratégique se préoccupe également du potentiel d’adaptabilité de l’entreprise en favorisant le développement des compétences et des capacités d’innovation. »

Le management stratégique se conçoit aujourd’hui comme l’intégration de la stratégie dans les pratiques quotidiennes des organisations. La stratégie mêlée au management implique l’ancrage de la stratégie dans l’activité quotidienne de toute organisation. L’un des moyens permettant d’infiltrer la stratégie dans le quotidien réside selon nous, dans le projet de l’organisation.