3.1.4. la décision stratégique

Pour comprendre dans le cadre de notre recherche la rationalité des responsables de l’entreprise, nous avons suivi le point de vue de Boudon (1988 ³²⁹ ) selon lequel « les conduites des acteurs ne sont pas aussi irrationnelles qu’on le croit ». Elles ont leur propre rationalité que l’on ne peut comprendre que par un effort d’empathie et de décentration.

Le concept de rationalité a été approfondi par Simon (1983 ³³⁰ ) qui distingue rationalité objective et rationalité subjective (ou limitée). Les travaux de Simon et de spécialistes de la psychologie cognitive ont permis de modifier en profondeur la conception classique de la rationalité du décideur (Friedberg, 1992 ³³¹  ; Rojot, 1994 ³³² ). Ce concept de rationalité limitée nous paraît pertinent pour expliquer les comportements des décideurs suivis sur une longue période.

Simon (1947 ³³³ ) apporte le concept de « rationalité limitée contrainte par un environnement local » (du fait des valeurs et des buts personnels, de la connaissance personnelle partielle des situations, les capacités de chacun). Il étudie l’ingénierie (Simon, 1969 ³³⁴ ) sous l’angle problématique de la conception, une conception qui est confrontée aux limites de la cognition collective. C’est pourquoi, il va envisager l’acte de décision comme la recherche d’une solution satisfaisante et non plus comme l’assurance de déterminer un optimum.

Une autre étape a été franchie avec la prise en compte de l’aspect organisationnel du processus de décision. Il y avait là la reconnaissance de la nature collective de la décision, de l’impact de la structure de l’organisation ainsi que celle de son environnement (March et Simon, 1958 ³³⁵  ; Cyert et March, 1970 ³³⁶  ; Lawrence et Lorsch, 1970 ³³⁷ ).

Cyert et March (1963 ³³⁸ ) reprennent cet apport en introduisant la notion de « construits sociaux ». Ils précisent que « l’organisation est une coalition de membres ayant des buts différents » et « la recherche de la solution d’une problématique se fait dans un environnement local de coalition ».

Cette approche rejoint celle de Berry (1983 ³³⁹ ) dans son ouvrage « Les technologies invisibles » et des courants qui prônent « l’imagination au pouvoir » (Quibel, 1986 ³⁴⁰  ; Morgan, 1989 ³⁴¹ ). L’idée est que la problématique organisationnelle se situe autour du problème complexe des représentations partielles et aussi influencées des membres des entreprises.

L’ingénierie du management peut aider à réconcilier les opérations de l’entreprise en développant des actions cohérentes et synchronisées dans plusieurs micro-espaces. En outre, la diversité des acteurs qui entrent dans le processus que nous proposons (membres de l’entreprise, experts…) peut être un moyen pour développer les rationalités dites « limitées ».

Nous sommes dans la lignée des courants qui situent le problème organisationnel autour de la recherche permanente d’un équilibre (une solution satisfaisante) à partir du développement de la compréhension et des actions sur les phénomènes qui interagissent avec l’entreprise et que l’entreprise produit.

Au sein de la politique de l’entreprise, la partie décision est souvent la moins visible. Elle est pourtant la principale dynamique, puisqu’à travers elle, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions stratégiques. Kotler et Dubois (1990 ³⁴² ) définissent la décision stratégique comme un processus par lequel une entreprise passe d’une position stratégique à une autre. L’école du choix stratégique voit dans le rôle proactif du manager les fondements d’une manipulation de l’environnement, soutenue par des hommes socialement attachés à servir la vision stratégique (Harbulot et Baumard, 1996 ³⁴³ ).

Pour Courbon (1982 ³⁴⁴ ) « la décision est une action mentale volontaire qui vise à modifier ou déformer un état de choses en vue d’atteindre un certain objectif. L’aspect le plus manifeste d’une décision est le fait qu’elle s’applique à des objets qu’elle vise à modifier. Ces objets sont les différents flux qui traversent une organisation : produits, personnes, équipements… La décision consiste aussi à modifier ou déformer (ou éventuellement maintenir) la représentation qu’il a de la situation à laquelle il est confronté ».

On voit donc que la décision comporte deux facettes : celle de l’action sur les objets, que l’on appellera décision réelle, et celle de l’action sur les représentations, ou décision virtuelle. On peut considérer la décision comme un processus cyclique en équilibre dynamique entre environnement et intelligence de l’organisation (figure n°3-2). Il est important de s’interroger sur les mécanismes internes qui prennent place. C’est probablement Piaget (1975 ³⁴⁵ ) qui propose la réponse la plus satisfaisante à cet égard. Il met en évidence un processus d’équilibration des représentations que l’on se forme (qu’il appelle des schèmes) au cours duquel les faits nouveaux observés, conséquences des actions sont soit assimilés, soit conduisent à une accommodation de la représentation, c’est-à-dire sa déformation permettant de prendre en compte la nouveauté.

Source : Courbon, 1982 p.1462

L’environnement de l’organisation va injecter dans l’organisation variabilité, incertitude qui vont entraîner l’observation suite aux décisions réelles de variances dans les effets obtenus, et donc la nécessité d’une réflexion renouvelée.

Nous proposons dans la section suivante, de situer le concept de projet, de management et d’apprentissage organisationnel, afin de montrer l’importance de ce type de démarche pour les entreprises et les organisations, dans l’objectif de mettre en place l’ARTT.