3.2.1. Les principes généraux du concept de projet

La définition de la notion de projet retenue par l’AFTEP-AFNOR est : « le projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Pour Giard et Midler (1993 ³⁴⁷ ) « un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client, et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ». C’est donc une création collective, organisée dans le temps et l’espace, en vue d’une demande. Midler (1993 ³⁴⁸ ) distingue trois phases dans un projet : une phase de créativité, de dépassement, puis une phase de mise sous contrôle et de verrouillage et, enfin une phase de passage à l’acte.

Boyer et Equilbey (1999 ³⁴⁹ ) définit la notion de projet comme « toute activité non répétitive qui vise à atteindre un objectif déterminé. Par extension, on peut considérer que la conception et la mise en œuvre d’une nouvelle organisation est un projet ».

La notion de projet est très souvent appliquée à l’entreprise, en effet, ce concept a fait l’objet d’une abondante littérature notamment dans les années 1980. Il s’en est suivi un certain nombre de travaux : certains auteurs ont proposé des typologies de projets (Pyrat-Guillard, 1998 ³⁵⁰  ; Brabet et Klemm, 1994 ³⁵¹ ) d’autres des facteurs de succès des projets (Couillard et Navarre, 1993 ³⁵² ). Le projet d’entreprise a également été rattaché à certains autres concepts, comme la culture d’entreprise, la notion de valeur des entreprises (Boyer, 1992 ³⁵³ ). On assiste même dans les années 1990, à l’émergence du concept de « projectique », science des projets.

Le Bœuf et Mucchielli (1992 ³⁵⁴ ) définissent le projet d’entreprise comme ayant pour fonction de « revivifier les principes vitaux de l’entreprise pour contribuer à son développement économique, et il le fait en adoptant une vision humaniste de l’entreprise ». Pour ces auteurs, « l’objectif du projet d’entreprise, c’est stricto sensu le « dessein » au sens de projet.

La notion de projet d'entreprise a la particularité d'octroyer à chaque salarié la possibilité, certes plus ou moins étendue et plus ou moins réelle selon les organisations, de participer à la construction de l'entité au sein de laquelle il évolue. Ainsi, le dirigeant en vue de mobiliser ses collaborateurs et de stimuler leurs compétences, veillerait au développement d'un "espace participationnel" (Nebenhaus, 1992 ³⁵⁵ ), susceptible d'encourager les échanges interpersonnels. L'objectif d'un projet d'entreprise est de renforcer la cohérence des actions des différents acteurs (Hernandez, 1994 ³⁵⁶ ), il s'agit donc pour le manager, de développer une identité ou culture d'entreprise, en mobilisant les individus autour d'un credo.

L’émergence du concept d’organisation par projets est à mettre en rapport, non seulement avec des impératifs stratégiques ou de nouvelles techniques, mais surtout avec des logiques d’acteurs. Le processus de structuration de l’organisation par projets ne peut être analysé que comme le résultat d’actions effectuées par des acteurs mettant en œuvre des savoirs et des représentations, dans un contexte spécifique (Lemesle, 1997 ³⁵⁷ ). Dans la lecture contingente, l’adaptation organisationnelle est le résultat d’un processus d’ajustement (« fit ») entre des exigences environnementales, médiatisées par la formulation de la stratégie, et des caractéristiques structurelles. Dans ce cadre, le développement des formes-projets est interprété comme résultant de la prise de conscience de nouveaux impératifs stratégiques (Navarre, 1993 ³⁵⁸  ; Leroy, 1996 ³⁵⁹ ) : le projet est perçu comme un moyen de revitalisation d’organisations confrontées à des exigences de flexibilité et d’innovation permanente. L’objectif d’amélioration de la performance de développement résume les enjeux portés par le concept de projet : il renvoie à la capacité de l’organisation à mener de manière plus efficace et efficiente le développement de nouveaux produits ou procédés, en respectant simultanément, des contraintes techniques, économiques et de délai. L’incapacité des formes traditionnelles de gestion de projet à faire face à ces nouvelles conditions a conduit à la promotion d’un nouveau « paradigme de gestion de projet » (Navarre, 1993 ³⁶⁰ ), reposant notamment sur l’ingénierie concourante et la mise en place, pour chaque projet d’équipes multifonctionnelles. Pour une grande partie de la littérature, qui s’inscrit dans une perspective contingente, les caractéristiques des projets déterminent la forme d’organisation et le système de management adéquats pour les mener à bien.

Galbraith a montré que les formes organisationnelles conçues comme systèmes de traitement de l’information, varient selon leur capacité à faire face à l’incertitude (Galbraith, 1974 ³⁶¹ ). Dans le cas des projets, cette capacité dépend en grande partie des modalités de coordination retenue et de la forme de l’articulation projet-métier. Les « caractéristiques » des projets sont non seulement socialement construites, mais encore très largement dépendantes de l’histoire de l’organisation, de sa trajectoire d’apprentissage.

Avenier (1992 ³⁶² ) propose une définition du concept de projet très intéressante, puisqu’elle met l’accent sur la dimension stratégique du projet, en effet, « le projet d’entreprise peut être conçu comme un prolongement de la réflexion stratégique, destiné à mobiliser l’ensemble du personnel de l’entreprise autour des stratégies qui ont été arrêtées par la direction générale ». Conçu de cette manière, le projet est la continuation de la stratégie. Selon l’auteur une démarche de projet permet de favoriser la mise en œuvre des « stratégies tâtonnantes » : cette démarche est nommée « co-pilotage de projets co-conçus », soulignant le caractère collectif de la conception du projet et du pilotage de sa mise en acte (Avenier, 1997 ³⁶³ ).

Nous proposons dans les sous-sections suivantes de nous intéresser au lien entre les notions de management, de projet et d’apprentissage organisationnel à partir des définitions du concept de projet que nous venons de dégager.