3.2.3. Le management par projet

Laplane (1995 ³⁶⁸ ) définit le management par projet comme « l’ensemble des activités destinées à préparer et à faire prendre les décisions stratégiques, à prendre les décisions d’organisation et les décisions de maîtrise de la qualité, des coûts et des délais propres au projet ». Le management par projet tente de réduire le niveau de segmentation des tâches, de resserrer les relations entre les équipes et d’éviter la banalisation des comportements qui conduit à l’inertie et ne permet pas d’intégrer les évolutions du contexte.

Le management par projet, « Project Management » (Ruskin et Estes, 1995 ³⁶⁹ ) s’inscrit davantage dans une démarche de transformation de l’organisation (Dégot, 1988 ³⁷⁰ ). Dans ce cadre, le projet a pour objectif de transformer l’organisation. Le concept de management par projet inclut une dimension du changement organisationnel.

Dans le cadre de nos travaux de recherche nous posons comme hypothèse que l’ARTT est soit subi par les entreprises soit au contraire inscrite dans le cadre d’une stratégie voulue, explicite et peu ou prou pilotée. On est alors dans le cas d’une démarche volontaire de transformation de l’organisation par les projets. C’est ce que nous appellerons « le management par projet ». Nous défendons également l’hypothèse que les projets peuvent jouer un rôle majeur dans les processus de changement et peuvent en être des vecteurs efficaces. Le management par projet peut être un outil permettant de conduire le changement dans le cadre de l’ARTT.

Nous parlons de changement introduit par les projets, que nous distinguons de la notion de « projet de changement » (Desreumeaux, 1992 ³⁷¹ ), dont l’objectif s’énonce en termes de conception et de réalisation d’une opération de changement.

Par comparaison avec le management de projets, on pourrait dire que le management par projet crée du potentiel, alors que le premier viserait des résultats à plus court terme. Picq (1997 ³⁷² ) précise que le management par projet repose sur des concepts tels que « l’ingénierie simultanée, la gestion concourante des activités, la transversalité… ».

Nous privilégions le projet en tant que démarche, c’est-à-dire comme dynamique de changement, à dominante stratégique. Nous nous inscrivons dans la lignée des travaux de Bréchet (1997 ³⁷³ ), qui précise que le projet stratégique se donne pour objet de transformer la réalité (stratégie de changement) plus que de simplement la connaître : il s’agit moins de prévoir ou de prédire que de faire advenir un futur désiré et de permettre et de mettre toute en œuvre pour que cet avenir puisse se concrétiser. Il s’inscrit dans une globalité, et ne se résume donc pas au simple but ou objectif. Le projet ne se limite pas à la seule intention : c’est un enchaînement de décisions et d’actions, qui doit être conçu, préparé et piloté, c’est-à-dire que le projet repose sur un réflexion anticipatrice sur sa réalisation. Selon Krief (1999 ³⁷⁴ ) le concept de projet répond aux caractéristiques suivantes :

Il s’agit : « d’un projet à dominante stratégique, au risque de n’être qu’une simple intention stratégique, répondant à une démarche participative (au risque de ne pas obtenir l’adhésion des acteurs), d’une démarche transversale (associant différents métiers, différents services, différents niveaux de responsabilité, à durée de validité définie (au risque de ne voir aboutir le projet).