3.3.2.2. La phase de déracinement

La phase de « déracinement » correspond à celle de mouvement dans le modèle de Lewin et traduit la mise en œuvre du projet de changement sur l’ARTT au sein de l’organisation. Elle est caractérisée par la mutation des points de vue, des attitudes et des positions afin de permettre une transition de l’organisation vers un nouvel état. La phase de déracinement se traduit par un certain retrait du leader et par l’apparition d’acteurs relais (personnes sur lesquelles le leader s’appuie pour accompagner le changement dans l’entreprise). Ils font partie de la masse critique de « supporters » identifiés par Nadler et Tuschman (1986 ⁴¹⁰ ).

Au cours de cette phase :

• Lorsque le projet de changement est bien formalisé, ces acteurs relais, pour la plupart des cadres issus de la hiérarchie, sont chargés de diffuser l’information sur le changement. Ils sont également chargés de contrôler la mise en œuvre du changement par les autres acteurs de l’organisation. Pour faciliter ce contrôle, la direction peut avoir recours à des outils du type « accompagnement de la mutation » (David, 1998 ⁴¹¹ ). Ici l’outil ne constitue qu’un support pour faciliter la mise en place du changement décidé pendant la phase précédente.
• Lorsque le projet de changement est peu formalisé, les acteurs relais ne sont plus issus de la hiérarchie, mais regroupent les dirigeants de l’organisation. Leur mission est de dynamiser, stimuler et assister les autres acteurs dans leurs expérimentations. La phase de déracinement est dans ce cas déterminante pour l’élaboration de la nouvelle vision de l’organisation du travail. C’est au cours de cette phase que l’état futur se construit progressivement à travers les expérimentations et les initiatives individuelles ou collectives. En effet, lorsque le dirigeant présente son projet de changement au début de cette phase, il se repose sur l’ensemble des acteurs de l’organisation pour générer les idées nécessaires à la construction progressive de la nouvelle organisation du travail. Pour faciliter le développement d’initiatives, les acteurs peuvent se reposer sur des outils leur permettant d’explorer de nouveaux modes de fonctionnement et savoirs (David, 1998 ⁴¹² ). Ces outils facilitent la transformation des règles et savoirs existants à travers le questionnement.