4.1.1.2. Le concept de pilotage des ressources humaines comme mode de conduite des stratégies proactives

Certains auteurs dans la lignée du « management stratégique » Savall 1980 ⁴⁴⁸  ; Thiétart 1984 ⁴⁴⁹  ; Desreumaux 1993 ⁴⁵⁰  ; Plane, 1994 ⁴⁵¹  ; Savall et Zardet 1995 ⁴⁵² s’orientent vers un pilotage d’ensemble de l’organisation. Ils souhaitent « répondre à des changements dans l’environnement externe par le déploiement créatif des ressources internes afin d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise (Hax et Majluf, 1984 ⁴⁵³ ). « L’éco-management » (Avenier 1993 ⁴⁵⁴ ) est aussi dans cette lignée. Il repose sur la conception et la mise en œuvre de projets au cœur d’un copilotage entre les membres de l’entreprise de l’ensemble des projets.

Pour Savall (1983-1984 ⁴⁵⁵ ) le pilotage stratégique intègre « la mise en œuvre et l’application de la stratégie décidée par les dirigeants ainsi que l’évaluation des écarts entre résultats obtenus et objectifs fixés, dans une démarche heuristique, c’est-à-dire de « tâtonnement intelligent ». Selon l’auteur, le pilotage repose sur trois principes :

• le principe d’énergie de passage à l’acte ;
• le principe de coopération ;
• le principe d’instrumentation matérielle et immatérielle.

Le terme pilotage est également utilisé, en 1988, par Avenier ⁴⁵⁶ , comme un terme générique pour désigner à la fois le fait que dans l’entreprise, on se fixe d’une part, des objectifs stratégiques généraux à atteindre, et, d’autre part, la conduite de l’entreprise vers la réalisation de ces objectifs.

Toute entreprise a des intentions stratégiques… des ambitions stratégiques. Les travaux conduits par H. Savall, V. Zardet et leur équipe dans de multiples entreprises et organisations sur les stratégies des entreprises, montrent que bien souvent, il existe un écart important entre les intentions stratégiques de l’entreprise et ses réalisations. Cela porte à nous interroger sur le lien qui pourrait exister entre une ambition stratégique et la conduite de stratégies proactives dans le cadre d’une démarche d’ARTT.

Une allocation judicieuse des ressources devrait permettre selon les auteurs d’éviter des stratégies timorées ou au contraire trop ambitieuses. En effet, soit les ressources de l’entreprise sont inférieures aux besoins pour réaliser l’action stratégique (la stratégie est dans ce cas trop ambitieuse), soit ces ressources sont supérieures et l’entreprise a alors une stratégie timorée qui fait perdre des opportunités de survie-développement. Les auteurs définissent quatre zones stratégiques représentées par le schéma ci-dessous :

Source : Savall et Zardet, 1995

• Zone A : Stratégie insidieusement dangereuse à court et moyen termes car l’entreprise accumule des retards de création de potentiel et ne prépare pas ses résultats futurs en investissant (création de potentiel matériel et immatériel). Risque de perte d’emplois à court et moyen termes.
• Zone B : Zone de survie-développement . Stratégie équilibrante à court et moyen termes. Probabilité de création d’emplois à court terme ou moyen terme à la condition que le degré d’ambition stratégique de l’entreprise soit suffisant.
• Zone C : Stratégie dangereuse dans le mesure où l’entreprise accumule momentanément de la création de potentiel sans performance immédiate et aura donc des problèmes de financement à court et moyen termes de son développement de potentiel. L’entreprise produit trop à moyen et long termes et pas assez à court terme pour la performance immédiate. Risque de perte d’emplois immédiate
• Zone D : Zone visiblement très dangereuse . L’entreprise est en-dessous de son seuil de survie (résultats immédiats et capacité d’autofinancement insuffisants) et en-dessous de son seuil incompressible de renouvellement de son potentiel d’innovation. Risque de perte d’emplois immédiates, puis de mortalité de l’entreprise.

La survie ne s’oppose pas au développement, cette association est proposée par les auteurs pour insister sur l’étroite interdépendance entre ces deux termes. La survie est l’état actuel permettant à l’organisation de conserver ses patrimoines matériels et immatériels, son identité, son métier (quoique évolutif) et une certaine autonomie par rapport à son environnement externe, ainsi que son potentiel humain. Seule la survie autorise des actions visant le développement, et seul le développement permet de préparer la survie des périodes futures.

Les auteurs proposent que pour rester compétitif, chaque acteur d’une organisation doit consacrer un peu de son temps à des actions de réflexion, d’information, de formation, d’études d’amélioration et bien sûr de vigilance.

Ces travaux permettent peut être de mettre en lumière, une nouvelle conception de la productivité, qui se juxtapose et s’articule à la conception classique et se fonde principalement sur l’activation des aptitudes humaines de l’ensemble du personnel dans l’entreprise. Ces ressources constituent des variables stratégiques à part entière pour les entreprises : la libération des énergies humaines au sein des entreprises apparaît comme une condition majeure de leur développement.

Ainsi, l’activation stratégique des ressources internes de l’entreprise dans le cadre d’une démarche d’ARTT permet d’adapter les structures et les comportements et d’accroître ainsi le degré de proactivité.

Nous considérons que l’ingénierie du management stratégique de l’ARTT nécessitent des solutions qui semblent se situer dans le couplage des concepts, méthodes et techniques. Les actions qui en découlent sont le fruit d’actions multiples impliquant toute l’organisation. En outre, elles réclament une vigilance permanente quant à l’adéquation du mode de fonctionnement de l’organisation à ses environnements.