4.2. L’analyse des contraintes et des opportunités de l’environnement interne et externe

nous souhaitons à présent, apporter un éclairage sur les notions d’environnements externe et interne, mais également sur leur dialectique. Lors de nos développements précédents nous avons vu qu’« il est préférable pour l’entreprise d’anticiper plutôt que de réagir aux menaces et aux opportunités de l’environnement » (Ansoff, 1987 ⁴⁹²  ; Savall, 1975 ⁴⁹³  ; Savall et Martinet, 1979 ⁴⁹⁴ ). L’environnement est multiforme (Romagny et Wild, 1998 ⁴⁹⁵ ). Sa complexité contraint l’observateur à intégrer ou à combiner différents points de vue afin de le percevoir dans sa globalité. L’environnement est à prendre dans sa globalité. L’entreprise doit composer avec son environnement en tenant compte des menaces et des opportunités qui s’y créent.

D’après Kotler et Dubois (1990 ⁴⁹⁶ ), si l’analyse de l’environnement est à la base de toutes les approches classiques de la stratégie des entreprises, celles-ci raisonnent implicitement dans le cadre d’un modèle monorationnel, dans lequel un décideur unique optimise ses choix, en fonction de l’analyse qu’il fait de l’entreprise et de son environnement. Or, l’environnement par rapport auquel la décision est prise n’est pas un objectif, c’est un environnement perçu, un ensemble de perceptions complexes, évolutives, souvent contradictoires ; c’est un artefact qui n’est qu’une représentation partielle et déformée de l’environnement réel (Porter et Millar, 1985 ⁴⁹⁷ ).

Il s’agit là de perception et d’interprétation qui dépendent, d’une part, de l’évolution de l’environnement réel, et d’autre part, de la vision du ou des décideurs. L’écart entre l’environnement réel et l’environnement perçu dépend de l’état des composantes de la politique générale : position stratégique initiale, structure organisationnelle, expérience passée en matière de décision, identité de l’entreprise, acteurs en relation avec l’entreprise.