Conclusion du chapitre 4

Ce quatrième chapitre s’est attaché à montrer l’opportunité stratégique de mise en œuvre d’une démarche d’ARTT. Nous avons présenté dans un premier temps les types de changement stratégique adoptés par les entreprises et les organisations face à l’ARTT. Cette typologie nous a permis de mettre en lumière deux attitudes stratégiques : une attitude proactive et une attitude réactive (changement offensif par opposition au changement défensif). Nous montrons qu’une entreprise proactive est une entreprise qui transforme la contrainte légale que constitue l’ARTT, en opportunité stratégique et intègre l’ARTT sans détériorer sa performance. A contrario, l’entreprise réactive, intègre sans anticipation, la nouvelle contrainte sans la modification la plupart du temps de son fonctionnement.

La première section aborde ensuite les processus d’adaptation au travers des notions d’élasticité, de flexibilité et de plasticité afin d’aboutir, à une représentation des changements successifs d’un objet-actif dans un environnement changeant. Nous montrons que lorsqu’un système accroît son adaptabilité, il accroît sa plasticité organisationnelle. La plasticité organisationnelle d’un système suppose une « équilibration permanente » de celui-ci (section 4-1). Nous montrons ensuite qu’il est nécessaire de reconsidérer la vision de l’environnement de l’entreprise dans le cadre de l’ARTT. Autrefois, externe (clients, fournisseurs, concurrents, institutionnels) à l’entreprise et prédéterminé, l’environnement pertinent pour l’analyse et l’action stratégique, avec le renforcement des réglementations et des législations sur le temps de travail, est à la fois interne (acteurs internes : direction, encadrement, personnel) et externe (section 4-2). Une dernière section s’est attachée à présenter le concept de coûts-performances cachés selon l’approche socio-économique des organisations. Nous envisageons la mesure des coûts cachés comme une méthode permettant de mettre en évidence les potentiels cachés afin de les exploiter dans la perspective de palier le coût de la réduction du temps de travail. En effet, prenant appui sur les nombreuses recherches-interventions effectuées par l’ISEOR dans les entreprises et les organisations, nous montrons que compte tenu de la plasticité de la productivité mesurée par les coûts cachés, il est possible, grâce à des actions de dynamisation, de réduire le temps de travail en rendant un volume et une qualité de service et de produit inchangés. Ainsi, le calcul des coûts cachés est un véritable instrument de la vigilance stratégique. Le fait d’agir sur les coûts cachés implique une modification des modes de régulation grâce à une approche et un pilotage différent des ressources de l’organisation. Au delà de la mesure des coûts de surtemps et de non-productions, nous avons voulu montrer que l’ARTT ne peut se mettre en place qu’à la condition d’une transformation globale de l’organisation qui est un moyen de faire émerger des gisements de productivité et de compétitivité qui se trouvent enfouis dans l’entreprise (section 4-3).