5.1.2.3. L’intervention socio-économique

L’intervention socio-économique consiste à implanter et introduire dans l’organisation en question, les concepts et outils de l’analyse socio-économique. La méthode d’intervention socio-économique a trois caractéristiques fondamentales : c’est une méthode progressive, structurée pour une stratégie de changement et évaluée avec les acteurs de l’organisation.

Le processus d’innovation socio-économique (Savall et Zardet, 1987 ⁵²⁸ ) se décompose en quatre phases représentant la méthodologie de résolutions de problèmes : le diagnostic des dysfonctionnements et l’évaluation des coûts cachés, le projet d’amélioration du fonctionnement visant à réduire les dysfonctionnements et leurs effets économiques, la mise en œuvre du projet d’amélioration socio-économique et l’évaluation des performances (figure n°5-2).

Source : Savall et Zardet (1987

L’efficacité d’une intervention de changement repose sur la bonne articulation de trois facteurs : l’instauration d’une dynamique de changement au travers d’un processus d’innovation sociale et organisationnelle, la mise en place d’outils de pilotage du changement afin d’instrumenter et de consolider le rôle des acteurs du changement, et enfin l’apport d’une stratégie et d’une énergie de changement au travers d’un axe politique.

Pour mettre en place un gestion socio-économique innovatrice intégrant étroitement la dimension sociale de l’entreprise et sa performance économique, des méthodes et des outils ont été proposés pour un management vivant. Ce mode de management consiste à mettre en place une évolution de l’organisation progressive, structurée, évaluée et adaptée en trois axes de pilotage présentés ci-après : (figure 5-3).

Source : Savall et Zardet (1991)

• L’axe « décisions politiques et stratégiques » consiste à définir les orientations du changement en termes de stratégie, règles du jeu, politique sociale, …Il s’agit en fait de la volonté politique de la Direction de l’entreprise. Ces décisions politiques et stratégiques sont appliquées d’une part, à travers le processus périodique de résolution de problèmes, d’autre part au moyen de six outils opérationnels de pilotage stimulants.
• L’axe « processus » consiste à faire comprendre la nécessité du changement au moyen de l’évaluation des dysfonctionnements (étape de diagnostic) avant de bâtir un projet participatif d’amélioration. il s’agit ensuite de mettre en œuvre ce projet de manière planifiée et d’évaluer les apports et les limites des actions d’amélioration afin de compléter ou d’enrichir le processus-projet. Au cours de ce processus, l’objectif est de créer une base d’information stimulante, pour surveiller et piloter le fonctionnement de l’organisation et l’évolution des dysfonctionnements.
• L’axe « outils » consiste à développer la dimension managériale de l’encadrement de l’entreprise, au moyen d’une instrumentation de leur rôle d’animation et de pilotage du changement. L’analyse socio-économique comporte six outils fondamentaux. Dans la suite de notre thèse (chapitre 7) nous présenterons de manière approfondie trois de ces outils que nous avons adapté à notre problématique sur l’ARTT : le plan d’actions prioritaires, la grille de compétences, le tableau de bord de pilotage. Nous proposons à ce stade de notre analyse de présenter succinctement les six outils crées et développés par l’équipe de l’ISEOR.
• Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis à disposition, pour chaque personne de l’entreprise, au travers d’un double dialogue semestriel personnalisé avec le supérieur hiérarchique direct. Il lui est attaché un complément de rémunération substantiel, lié à l’atteinte d’objectifs collectifs, d’équipe et individuels, autofinancé par la baisse des coûts cachés.
• La grille de compétences (GC) est un synoptique permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle permet d’élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins évolutifs de l’unité.
• Le plan d’actions stratégiques internes et externes (PASINTEX) clarifie la stratégie de l’entreprise à trois voire cinq ans, aussi bien vis-à-vis de cibles externes (clients, concurrents, fournisseurs…) que de ses cibles internes (du directeur à l’employé et l’ouvrier). Il est réactualisé chaque année pour tenir compte de l’évolution de l’environnement externe et interne.
• Le plan d’actions prioritaires (PAP) est l’inventaire concerté des actions à mener dans un semestre pour réaliser les objectifs prioritaires après arbitrage sur les priorités et test de faisabilité. Il découle directement du plan d’actions stratégiques internes et externes, puisqu’il en constitue la démultiplication.
• Le tableau de bord de pilotage (TDBP) regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs ou financiers utilisés par chaque membre de l’encadrement pour piloter concrètement les personnes et les activités de sa zone de responsabilité. Il permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques.
• La grille d’auto-analyse du temps (GDT) permet de rechercher une structure plus efficace de l’emploi du temps, en développant la programmation individuelle et collective, ainsi que la délégation concertée.

La réussite du processus de changement résulte d’une bonne articulation et d’un bon dosage entre les trois axes : processus, outils et décisions politiques.