7.1.1.1. Intérêt des méthodes participatives par comparaison aux méthodes directives descendantes

Pour certains auteurs, la mise en œuvre du changement est seulement affaire de décisions et de détermination de la direction générale, quitte à changer les hommes ou bien à changer le dirigeant s'il ne se montre pas assez efficace. Ansoff ⁵⁵⁹ l'un des premiers auteurs en gestion stratégique suggère par exemple de créer au sein des entreprises des divisions centrées sur les activités d'innovation, en les séparant des divisions centrées sur les activités courantes. Dans un autre domaine qui est celui de l'organisation du travail, Hammer et Champy (1993 ⁵⁶⁰ ) jugent qu'il suffit d'analyser l'entreprise sous l'angle de processus mis en œuvre pour satisfaire les clients et de réorganiser ensuite l'entreprise en fonction de ces processus. Cela se traduit alors par la suppression des emplois inutiles, par une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, et par des changements de fonction et d'affectation. Pour certains auteurs, la mise en œuvre d’une démarche de changement est seulement affaire de décisions et de détermination de la direction générale, quitte à changer les hommes ou bien à changer le dirigeant s'il ne se montre pas assez efficace.

De nombreux auteurs ont contesté l'efficacité des changements d'organisation réalisés de cette façon pour plusieurs raisons. Tout d’abord, l'entreprise ne se résume pas à son équipe dirigeante et de nombreuses stratégies échouent car elles se heurtent à ce que Shein (1965 ⁵⁶¹ ) a appelé la résistance au changement. Cet auteur insiste sur le fait qu'il ne suffit pas d'annoncer la nécessité du changement et de donner l'ordre d'exécuter pour obtenir le résultat voulu, car la résistance au changement est le phénomène le plus courant dans une organisation. Il suit en cela les hypothèses de Simon et March (1958 ⁵⁶² ) qui avaient mis en évidence les zones de pouvoir incompressibles des acteurs grâce à leur action sur la réduction de l'incertitude dans la production et la transmission d'informations. Pour Senge (1958 ⁵⁶³ ), les changements imposés du haut, non seulement ne modifient pas ce que d’aucuns appellent la culture de l'entreprise, mais ils accroissent aussi les attitudes défensives. Une autre raison est que les restructurations liées à des méthodes directives de changement ont des effets pervers au sein de l'entreprise, en accroissant le climat d'appréhension et de méfiance et en augmentant la concurrence interne (Senge, 1995). Certains auteurs ont aussi montré les effets négatifs, des plans de réduction d'effectifs sur le moral du personnel qui reste (Cameron, 1994 ⁵⁶⁴ ).

Les résultats de nos recherches-expérimentations présentés dans le chapitre 6 ont montré que la mise en place de l’ARTT pouvait entraîner des résistances au changement de la part des acteurs. L’enquête par questionnaire apporte également des éléments sur ce point. La question 25 (Quels problèmes avez-vous rencontré dans la préparation du projet d’ARTT ?) met l’accent sur les réticences des salariés (18%), des représentants du personnel (15%) et de la direction de l’entreprise (11%) dans le projet d’ARTT. A la question 36 (Quels problèmes pensez-vous rencontrer ou avez-vous rencontré pour la mise en œuvre de l’ARTT ?) les répondants pensent rencontrer des réticences des salariés (27%) et des représentants du personnel (11%).

Nous pensons qu’un dosage équilibré entre participation remontante et directivité devrait permettre un changement performant au plan économique et supportable par les personnes, en atténuant les phénomènes de résistance au changement et en évitant les réactions de rejet.