7.2.3.3. L’évaluation et le pilotage social du potentiel humain : la grille de compétences dans une démarche d’ARTT

Pour suivre, l’évolution de son capital de compétences, l’entreprise a donc à établir la carte des compétences disponibles. Dans une organisation, seulement une faible partie des compétences des acteurs est connue (d’où l’intérêt d’aller à la recherche des compétences cachées) ; de plus, seule une fraction de celles-ci est utilisée. Les outils auxquels il est traditionnellement fait appel en matière d’évaluation sont potentiellement nombreux. Ils appartiennent, pour l’essentiel, à la large panoplie utilisée par les recherches en sciences humaines.

La grille de compétences est une réponse possible aux problèmes soulevés par la mise en œuvre des 35 heures puisqu'elle apporte à l'organisation :

• une amélioration de la gestion de ses ressources humaines en proposant un pilotage social structuré ;
• une plus grande flexibilité, par un développement de la polyvalence, en proposant une logique qui n'enferme plus les individus dans un "poste de travail" mais au contraire propose une logique où chacun possède individuellement des compétences qui lui sont propres etune plus grande fidélisation en proposant un développement professionnel personnalisé ;
• une nouvelle dynamique managériale permettant de trouver des nouveaux leviers de performance individuelle et collective.

Les réponses apportées par la grille de compétences permettent notamment de structurer et d'affiner la gestion de ses ressources humaines grâce à une vision exhaustive de l'ensemble des compétences présentes dans l'entreprise, mais également d'identifier la proximité de chacun des emplois donnant une meilleure lisibilité quant aux compétences communes, et enfin de s'inscrire dans une réelle démarche d'amélioration continue de ses ressources puisque chaque salarié a la possibilité d'identifier son parcours de développement personnel et de trouver les réponses concrètes à ses actions de perfectionnement.

Cette grille comprend :

• en lignes, les individus de l’unité étudiée ;
• en colonnes, les opérations réalisées dans l’unité qui sont classées en deux zones : le contenu actuel des emplois (opérations de gestion courante) et l’évolution des emplois (opérations de gestion développement).

La compétence se situe donc dans l'entreprise et elle s'évalue dans l'entreprise. Comme le précise Dumont (2000 ⁶⁶⁸ ), la compétence est le produit de deux facteurs : ce que maîtrise l'individu, c'est-à-dire ses ressources et ce que met en œuvre l'entreprise, c'est-à-dire les moyens qu'elle met à disposition des salariés, son organisation et son management. Les ressources d'un individu deviennent des compétences lorsque l'entreprise les mobilise dans une action précise et qu'elle apporte à cet individu les moyens de réussir cette action. Ainsi, la manière dont l'entreprise mobilisera ses compétences lui apportera un avantage concurrentiel incontestable. La logique compétence, c'est concevoir et faire fonctionner l'ensemble du dispositif de gestion des ressources humaines dans la perspective du développement stratégique des compétences individuelles et collectives.

La démarche s'articule autour de deux axes que nous considérons comme des pivots structurant la gestion des ressources humaines.

• Identifier les compétences requises et les ressources temps nécessaires
  Cette étape consiste à identifier par métier de l’entreprise :
• • Les opérations courantes qui visent à obtenir une sécurité d’exploitation suffisante. Elles sont effectuées pour permettre la survie à court terme de l’entreprise. Elles débouchent sur les résultats finaux de l’entreprise ou apportent une contribution directe aux résultats finaux de l’entreprise.
  • Les opérations de gestion développement qui permettent de réaliser des objectifs de développement à moyen terme et favorisent la création de potentiels humains, financiers, commerciaux et technologiques. Elle contribuent à l’amélioration durable de l’efficacité de l’entreprise.
  • Les savoir-faire existants pour la réalisation de certains aspects de l’activité et les savoir-faire et opérations à créer.
  • Le temps estimé nécessaire pour réaliser ces opérations et le gain de temps possible par la mise en place de tel ou tel scénario de réorganisation du travail (cf. grille critères/options combinés et fiche technique des combinaisons).

L'identification et la description des compétences requises et l’évaluation des ressources temps est un exercice qui permet à l’encadrement de s'interroger sur les compétences et les ressources temps nécessaires et exigées pour que son organisation fonctionne et soit performante. Elle permet de trouver les liens et les proximités entre les emplois.

• L’évaluation des compétences
  Cette étape consiste à évaluer le niveau de compétences de chaque personne sur chacune des opérations recensées, selon une échelle à quatre niveaux :

L'évaluation et la validation des compétences mobilisées et mobilisables permettent une plus grande lisibilité des compétences individuelles et collectives. L'identification des compétences individuelles permet à l’encadrement de posséder une vue très précise des compétences de ses collaborateurs. Il pourra ainsi, déterminer avec précision les affectations de chacun et ainsi réaliser une meilleure allocation des ressources en fonction du volume d'activité de l'entreprise. Les réalisations par spécialités ou par projets peuvent ainsi être facilitées.

A titre d’illustration, nous présentons figure 7-21, la grille de compétence expérimentée dans l’entreprise D. La grille une fois remplie, permet de visualiser par son degré de noircissement, l’état des compétences disponibles dans une unité.

Cet un outil descriptif :

• Une lecture en ligne permet de mesurer le degré de polyvalence individuelle de chaque personne, qui s’explique par son adéquation formation-emploi.
• Une lecture en colonne renseigne sur le degré de vulnérabilité du groupe face aux aléas : absences, surcroît d’activité.

Source : extrait des résultats expérimentaux entreprise D, Savall, Colin et Noguera

La grille de compétences dans une démarche d’ARTT permet d'optimiser une gestion des ressources humaines dans toutes ses composantes (formation, organisation du travail, management, mobilité, réallocation des ressources…). Elle permet un meilleur pilotage social par les responsables du développement des ressources humaines. Elle permet une gestion optimale des ressources humaines, dans le sens où elle facilite l'organisation du travail, puisque l'ensemble des compétences et des potentiels sont identifiés. Ainsi, l’encadrement possède à tout moment une lisibilité des compétences disponibles, et peut trouver en interne les compétences lui faisant défaut dans son service. Plus globalement, la grille de compétences est un outil permettant de réorganiser le temps de travail dans une entreprise.

Elle permet de réunir des personnes présentant des compétences complémentaires et favorise ainsi une meilleure affectation des ressources. L'organisation du travail devient "un judicieux assemblage de compétences" (Zarifian, 1999 ⁶⁶⁹ ), et répond ainsi à une logique qui permet de raisonner en termes combinatoires et non seulement en termes d'addition (Le Boterf G., 2000 ⁶⁷⁰ ).

Ces démonstrations montrent que pour instrumenter la mise en œuvre de l’ARTT, il est nécessaire de mettre en place une démarche participative de conduite de projet. Nous avons également montré que la conduite du projet stratégique d’ARTT doit être instrumentée, à travers d’outils de management tels que : la grille critères-options combinés, le plan d’actions stratégique et opérationnel et la grille de compétences. Mais, la réussite de ce projet suppose que l’entreprise définissent le cadre de mise en œuvre de l’ARTT. En effet, l’ARTT présente pour les entreprises de multiples enjeux. Il produit sous certaines conditions des effets tant sur la performance sociale qu’économique. Avant de présenter les résultats sur les impacts de l’ARTT sur la performance globale et sur les modes de management (chapitre 8), nous proposons d’étudier dans la dernière section de ce chapitre le cadre de mise en œuvre de l’ARTT.