Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie nous a montré l’intérêt de l’évaluation des coûts-performances cachés pour la mise en place de l’ARTT dans les entreprises et les organisations. Les actions sur les coûts cachés reviennent à rechercher les alternatives préférables dans l’utilisation des ressources humaines, organisationnelles et stratégiques. Après une présentation de l’analyse statistique de notre base expérimentale, nous mettons en évidence les résultats issus du diagnostic global regroupant les terrains de notre base expérimentale avant la mise en œuvre de l’ARTT et les résultats de l’enquête par questionnaire. Ce résultats révèlent des difficultés d’organisation du travail, de pilotage stratégique des activités et des hommes, d’adhésion à la stratégie par les acteurs, de communication entre toutes les catégories de personnel sur les axes stratégiques et une remise en cause de certaines orientations stratégiques. Les résultats de notre enquête sont venus conforter ces difficultés et nous permettent d’identifier que trois types de logique président la décision de l’entreprise d’engager une démarche d’ARTT : les logiques d’organisation et de flexibilité, les logiques d’emplois et les logiques sociales.

Le chapitre 7 s’est intéressé à la question du pilotage global du projet d’ARTT, à la dimension instrumentale (quels sont les outils et dispositifs utilisés ?) et à sa dimension organisationnelle (quels sont les acteurs qui interviennent dans ce processus ?). A travers nos cas d’expérimentation, nous avons montré l’intérêt du management participatif dans la mise en œuvre concertée d’une démarche d’ARTT. Il permet en effet de développer la responsabilisation et la mobilisation des acteurs autour du projet, ce qui paraît être un enjeu majeur dans l’organisation de la mise en place de l’ARTT. Nous proposons ensuite une instrumentation et un pilotage stratégique du projet d’ARTT. Nous développons ainsi des outils d’accompagnement du processus stratégique d’ARTT : grille critères/options, plan d’actions stratégique et opérationnel, grille de compétences. Ces outils sont présentés comme vecteur de changement important dans les entreprises. La démarche de projet nous semble pertinente pour l’instrumentation de l’ARTT, elle prend en compte aussi bien l’économique que le social, l’interne que l’externe et se réalise dans une perspective stratégique. A travers le projet l’organisation élabore et communique son projet stratégique à l’ensemble du personnel. Cette démarche participative repose également sur une activation stratégique de l’entreprise par une adaptation, une modification des structures et des comportements et par un accroissement du degré de proactivité.

S’il est vrai que ces outils de formalisation et de pilotage d’une démarche d’ARTT permettent une dynamique interne, leurs impacts qualitatifs, quantitatifs et financier ne peuvent être mesurés qu’à travers une évaluation des résultats et du processus stratégique mis en place. L’évaluation est une phase qui doit être intégrée dans une démarche d’ARTT faute de quoi l’ARTT peut ne servir que les enjeux sociaux de l’entreprise, ou au contraire servir prioritairement les enjeux économiques. Cette phase apparaît alors comme une phase fondamentale du processus stratégique d’ARTT. Elle s’inscrit dans un système plus large que nous avons appelé l’ingénierie du management stratégique de l’ARTT, permettant d’améliorer la performance et la qualité du processus stratégique de l’organisation. Les résultats ont permis de montrer que l’application de l’ingénierie du management de l’ARTT engendre une dynamique de l’organisation et accompagne ainsi une décision de changement organisationnel en augmentant la connaissance et l’instrumentation des leviers de changement.

L’ingénierie du management stratégique de l’ARTT développe ainsi la proactivité et l’adaptabilité organisationnelle des entreprises face à des contingences économiques et sociales qui les exigent.