Les principaux résultats

Nous rappelons la problématique et les questions sous-jacentes qui ont été formulées au début de la recherche.

La question centrale était la suivante : « Dans quelle mesure la réduction du temps de travail engendre-t-elle des aménagements de l’organisation et une transformation des fonctionnements organisationnels sources de performances pour les entreprises ? »

Nous avons ensuite décomposé la problématique en quelques questions :

• Face à l’obligation de réduire la durée légale du travail à 35 heures dans les entreprises et les organisations : quelles nouvelles réponses stratégiques et modes d’organisation du travail faut-il adopter ?
• Comment s’adapter à cette nouvelle donne ? Comment faciliter la réalisation d’éventuelles adaptations de l’organisation ?
• Quelles sont les pratiques stratégiques des entreprises et des organisations ?
• Pourquoi les entreprises et les organisations ont-elles intérêt à formaliser et mettre en œuvre un projet d’aménagement et de réduction du temps de travail pertinent : quels en sont les enjeux majeurs ?
• Quels outils de gestion utiliser pour piloter l’ARTT et améliorer la performance sociale et économique de l’entreprise ?
• Quels instruments de gestion proposer aux entreprises et organisations pour formaliser et mettre en œuvre un projet stratégique d’aménagement et de réduction du temps de travail ?
• Quel est le rôle des acteurs dans ce nouveau contexte stratégique et organisationnel ?
• Quelles sont les difficultés rencontrées par les entreprises et les organisations aux différentes étapes de la mise en place du processus d’aménagement et de la réduction du temps de travail ?
• Quels sont les effets de l’aménagement et réduction du temps de travail sur la performance globale et les modes de management ?
• Quelle dynamique développe l’ARTT en termes de changement et d’apprentissage stratégique ?

Pour chacune de ces questions, les résultats obtenus, permettent de répondre en partie à l’hypothèse centrale de notre recherche : « L’aménagement et la réduction du temps de travail, au-delà de son statut de contrainte, constitue une variable stratégique et organisationnelle pour les entreprises et les organisations. L’instrumentation et le pilotage d’un projet stratégique d’aménagement et réduction du temps de travail, allant de sa conception à son évaluation, contribuent à améliorer leurs performances ».

Afin de construire notre réflexion et de structurer notre recherche, nous avons décliné notre hypothèse centrale en un ensemble d’hypothèses construit autour de cinq thèmes de recherche. Chaque thème est décomposé en hypothèses descriptives, explicatives et prescriptives. Les cinq thèmes qui ont été définis sont : la décision stratégique d’entreprise (ce thème permet de mettre en évidence les comportements stratégiques dans les entreprises et les organisations soumises à la réduction du temps de travail), le processus de changement (concerne l’instrumentation et le pilotage des processus d’ARTT), la stratégie d’acteurs (concerne le rôle des acteursdans les démarches d’ARTT), la dynamique organisationnelle (pose un certain nombre d’hypothèses sur les changements stratégiques liés à la mise en œuvre de l’ARTT et les processus d’apprentissage) et enfin les impacts de l’ARTT sur la performance globale.

Tout d’abord, nous avons construit le cadre conceptuel et conjoncturel de la recherche, à partir d’une recherche bibliographique, d’une littérature théorique et technique et au vu des premières expérimentations de terrains.

La première partie a présenté une analyse de la littérature comportant une mise en perspective historique de la réduction du temps de travail et de ses enjeux, pour la France principalement. Les travaux de recherche ont été ensuite positionnés dans le prolongement de certaines réflexions théoriques sur les organisations. Puis, le temps de travail a été défini comme un outil de gestion, c’est-à-dire l’instrument d’une flexibilité et d’une adaptation aux contraintes de marché, qui permet de prendre en compte d’autres paramètres, comme la qualité des produits, la capacité de réactivité, le raccourcissement des délais de production qui sont autant de facteurs importants de la compétitivité des entreprises.

A ce titre l’ARTT a été présenté comme « un dispositif de gestion » au sens où l’entend Moisdon (1997) qui désigne par ce concept « les types d’arrangement des hommes, des objets, des règles et des outils qui paraissent opportuns à un instant donné ». Le dispositif de gestion joue le rôle de support de l’action collective. L’ARTT constitue aussi un support privilégié d’apprentissage de l’action collective. Dans cette perspective, l’instrumentation de gestion a moins vocation à imposer des modèles d’action, une rationalité unique, qu’à définir un cadre de référence permettant de structurer les négociations d’acteurs dans un contexte complexe. Nous proposons ensuite de répondre à la question suivante : l’aménagement-réduction du temps de travail peut-il avoir des effets sur les réactions des salariés ? A partir d’une analyse de la littérature nous présentons les résultats d’études longitudinales et expérimentales sur l’influence des politiques d’aménagement-réduction du temps de travail. De façon unanime les études notent que les horaires flexibles ont rarement un impact défavorable sur la performance des entreprises et des organisations, mais il peut être neutre.

Le troisième chapitre apporte un éclairage transdisciplinaire des concepts clés qui font l’objet de la recherche et permet de répondre à la question de l’enjeu et l’intérêt pour les entreprises et les organisations de formaliser et de mettre en œuvre un projet stratégique d’ARTT pertinent. L’étude des concepts de management, de stratégie et de management stratégique nous permet d’aboutir à une représentation du management stratégique de l’ARTT. Nous posons ensuite la question de l’apprentissage organisationnel dans le cadre d’une démarche d’ARTT : comment les entreprises peuvent-elles changer leurs modes de fonctionnements et développer de nouveaux comportements de travail ? Le management par projet constitue un stimulant de l'apprentissage organisationnel et joue un rôle majeur dans un processus de changement tel que l’ARTT. En effet, le projet est susceptible de transformer l’organisation elle-même. Loin d’être seulement un lieu de reproduction des pratiques antérieures, il est aussi un espace de construction collective de nouvelles logiques d’actions. C’est par retouches successives que les entreprises qui adoptent le management par projet modifient leur mode de fonctionnement. Le projet stratégique constitue un outil pertinent permettant d’accompagner une démarche d’ARTT et constitue un vecteur d’efficacité et de performance durable pour les entreprises et les organisations.

Le quatrième chapitre tente de répondre aux questions suivantes : l’ARTT est-il une contrainte ou une opportunité stratégique pour les entreprises et les organisations ? La mise en place de l’ARTT est-elle impulsée par l’entreprise ou est-elle la simple réponse de l’organisation à une pression externe ?

La mise en place des 35 heures vient bouleverser le processus de prise de décision dans les entreprises et conduit à une révision des pratiques stratégiques. La dichotomie entre changement contraint et volontaire a tendance à engendrer un clivage entre changement réactif et changement proactif, c’est-à-dire plus généralement entre un changement par simple adaptation et un changement par transformation ou encore changement offensif par opposition au changement défensif. Les entreprises appelées « proactives » sont des organisations qui conduisent des stratégies anticipatrices, innovatrices et capables de mobiliser rapidement et durablement toutes leurs formes de ressources : humaines, organisationnelles, technologiques, produits et marchés). De telles entreprises transforment la contrainte légale que constitue l’ARTT, en opportunité stratégique, intègrent l’ARTT sans détériorer leur performance durable et réalisent des gains de productivité significatifs.

Ces développements conduisent à aborder les processus d’adaptation et d’autonomie et à situer la notion de plasticité par rapport aux notions d’adaptation, de flexibilité et d’élasticité. A partir d’une revue de la littérature, quelques définitions de ces notions sont présentées afin de proposer une représentation et une grille de lecture des changements organisationnels. La notion de plasticité est à rapprocher à la remarquable « Théories des unités actives » de F. Perroux (1973-1974). Les systèmes plastiques s’adaptent en acceptant une transformation éventuellement profonde de leur structure et de leurs finalités au fur et à mesure de leur évolution. Ce n’est plus la structure qui est permanente, mais sa capacité à se (re)structurer ; ce ne sont plus les finalités qui sont permanentes, mais la capacité à se (re)finaliser. On peut supposer que, au fur et à mesure que l’entreprise s’est adaptée, elle a appris à s’adapter, elle a accru son adaptabilité, ce qui peut être défini par la plasticité organisationnelle. La plasticité organisationnelle suppose une « équilibration permanente » qui est à la base du maintien de l’autonomie du système.

L’environnement pertinent pour l’analyse et l’action stratégique est étudié au travers de l’articulation dialectique interne et externe. Le concept de coûts-performances cachés est présenté selon l’approche socio-économique des organisations. Ce concept présente un intérêt car il permet de montrer que compte tenu de la plasticité de la productivité mesurée par les coûts cachés, il est possible, grâce à des actions de dynamisation, de réduire le temps de travail en rendant un volume et une qualité de service et de produit inchangés. Le dernier point, examine l’opportunité stratégique d’aménager et réduire le temps de travail pour déclencher un processus performant de modernisation globale du fonctionnement de l’entreprise.

La deuxième grande étape de la recherche a consisté à confronter ces premiers résultats au terrain. Les terrains d’expérimentation de notre recherche sont des entreprises, petites, moyennes et grandes du secteur public, privée dans des secteurs variés comme le service, le commerce et l’industrie. Les entreprises de la base expérimentale sont au nombre de dix. Treize diagnostics socio-économiques ont été retraités, représentant 225 entretiens réalisés avec des personnes de l’équipe de direction, de l’encadrement, du personnel de base et des représentants du personnel et des syndicats et 440 personnes rencontrées. 1096 phrases-témoins relatives au pratiques des entreprises et des organisations dans le cadre de l’ARTT ont été retenues. La base expérimentale distingue recherches-interventions réalisées avant la mise en œuvre d’un projet sur l’ARTT et les recherches-interventions réalisées dans des entreprises après la mise en œuvre d’un projet sur l’ARTT.

A partir de sept terrains d’expérimentation, un portrait des pratiques stratégiques des entreprises a été dressé. L’échantillon était composé : d’une entreprise de pâtisserie industrielle (Entreprise B), d’un groupe de librairies 2 (Entreprise E), d’une filiale d’un grand groupe de la distribution (Entreprise F), de trois offices notariaux (Entreprise G, I et J), d’une association d’établissements socio-éducatifs (Entreprise H).

La méthode utilisée pour mettre en évidence les pratiques stratégiques des entreprises, est celle du diagnostic socio-économique. Le diagnostic a pour objectif d’identifier les potentiels et les ressources que l’on pourra réaffecter au moment de la mise en œuvre de l’ARTT. La phase de diagnostic de l’entreprise est une phase fondamentale, elle doit être le point de départ de toute démarche d’ARTT afin de faire émerger les dysfonctionnements.

Le portrait dégagé sous la forme d’un diagnostic global des pratiques stratégiques des entreprises et des organisations a été complété par une enquête par questionnaire. L’échantillon de convenance de l’enquête regroupe les responsables d’entreprise, dirigeants, directeurs des ressources humaines, des cadres et personnes ayant des responsabilités d’encadrement dans des entreprises et des organisations signataires d’un accord sur l’ARTT ou en cours de négociation. Ce sont donc des personnes qui ont été impliquées directement et qui ont joué un rôle déterminant dans les choix stratégiques mis en œuvre dans le cadre de la mise en place de l’ARTT. Sur 150 questionnaires envoyés 44 questionnaires (dont un inexploitable) ont été retournés, soit un taux de réponses de 29%. Les résultats du questionnaire sont venus compléter les résultats issus du diagnostic global des pratiques stratégiques.

Afin de réaliser ce diagnostic global, le projet stratégique a été défini par rapport à son contenu et à son processus. Trois thèmes ont été mis en évidence pour qualifier les pratiques stratégiques des entreprises et des organisations :

• Conditions et organisation du travail ;
• Définition, mise en œuvre et évaluation de la stratégie ;
• Stratégie d’acteurs.

Après avoir identifié les grands thèmes relatifs au contenu et au processus stratégiques, des sous-thèmes ont été mis en évidence selon la nomenclature suivante. Cette nomenclature reprend la figure n°5-10 de notre thèse (chapitre 5).

Figure n°5-10 supra

La nomenclature des themes et sous-themes du diagnostic global avant l’ARTT
themes	sous-themes
CONDITIONS ET ORGANISATION DE TRAVAIL	Conditions de vie au travail et climat social Répartition des missions, des responsabilités et autonomie dans le travail Planification-programmation des activités et charge de travail
DEFINITION, MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE	Dispositifs de définition de la stratégie et orientations stratégiques Moyens-ressources de la mise en œuvre stratégique et démultiplication de la stratégie Communication, coordination et concertation Pilotage et évaluation de la stratégie
STRATEGIE D'ACTEURS	Gestion du personnel Implication des acteurs et intérêt du travail Mode de management Rôle des acteurs internes et externes

Les principaux dysfonctionnements relatifs au contenu et au processus stratégiques des sept entreprises constituant la base expérimentale ont été identifiés à partir de cette nomenclature.

Le tableau ci-après présente les principaux dysfonctionnements évoqués par les acteurs des terrains d’expérimentation avant la mise en œuvre de l’ARTT.

CONDITIONS ET ORGANISATION DE TRAVAIL

CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL

Conditions physiques de travail défaillantes

Mauvaise ambiance de travail

Les horaires de travail perturbent les salariés

REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL

Mauvaise répartition des tâches, des rôles, des responsabilités et de la charge de travail

Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie

Insuffisance de polyvalence et d'autonomie

Horaires de travail inadaptés aux besoins de la clientèle et difficultés de gestion de la variation des activités

PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL

Manque de planification-programmation des activités et d'ordonnancement du travail

Priorités et urgences sont mal maîtrisées et forte charge de travail

Gestion des absences défaillante, tâches mal assumées et non respect des délais

DEFINITION, MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE

DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Manque de formalisation et de clarification des orientations stratégiques

Manque de communication et concertation entre la direction et l'encadrement dans des décisions stratégiques

Politique et gestion des rémunérations inadaptées

Les enjeux et les orientations stratégiques sont mal définis et mal compris

MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE STRATEGIQUE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE

Défaillance du matériel informatique

Manque de fonctionnalité de l’agencement des locaux

Organisation et contenu des formations inadaptés à l’évolution de l’activité

Manque de moyens matériels et humains

Difficultés de mise en œuvre de la stratégie et démultiplication des orientations stratégiques insuffisante

Manque de cohésion et d'intérêt sur la stratégie

Insuffisance de délégation de la gestion des ressources humaines

COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION

Défaut de communication, coordination, concertation et inefficacité du dispositif existant

Transmission des informations difficile et allongement des délais

Manque de formalisation des circuits et des règles du jeu de transmission des informations

Défaut de synergie et de coopération

PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE

Manque d'outils, de méthodes de travail concerté et d'indicateurs de pilotage stratégique

Manque de clarification et de simplification des règles et des procédures

Manque de toilettage et d'actualisation des règles et procédures

Manque de formalisation des modes opératoires et non respect des procédures

STRATEGIE D'ACTEURS

GESTION DU PERSONNEL

Effectifs insuffisants

Difficultés de gestion du personnel

IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL

Manque d'implication des acteurs

Démotivation et manque d'intérêt au travail

Résistance au changement et manque d'adhésion à la stratégie

MODE DE MANAGEMENT

Inadaptation du mode de management

Absence de communication, de coordination et de synchronisation entre l'encadrement et le personnel

Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement

ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES

Difficultés dans les relations et la concertation avec les syndicats et les représentants du personnel

Défauts de qualité et non satisfaction des clients

Défaut de communication, coordination et concertation entre les représentants du personnel et les représentants de l'entreprise

Après cette analyse détaillée des dysfonctionnements, une synthèse de l’évaluation économique des dysfonctionnements de la base expérimentale avant la mise en œuvre de l’ARTT a été présentée. L’évaluation des coûts-performances cachés permet de détecter les gisements de potentiel de performance inexploités par l’entreprise. Ce sont des ressources que l’entreprise peut récupérer si elle réduit ses dysfonctionnements. La mise en place de l’ARTT par des actions sur les coûts cachés revient donc à rechercher des alternatives préférables dans l’utilisation des ressources humaines, organisationnelles et stratégiques.

Les tableaux présentés ci-dessous récapitulent les montants de l’évaluation des coûts cachés par indicateur et par composant des six diagnostics quantitatifs et financiers réalisés au sein des entreprises de la base expérimentale.

Figure n°6-17 : tableau recapitulatif de l’evaluation des coûts caches par composant

Diagnostics	Sursalaires	Surtemps	Sur consommations	Non productions	Non création de potentiel	Total
B 748	301 000 F	1 941 000 F	929 000 F	862 000 F	N.E 749 .	4 033 000 F
E 750	307 500 F	885 800 F	1 077 000 F	2 292 000 F	398 500 F	4 960 800 F
F 751	707 000 F	8 544 000 F	1 025 000 F	2 418 000 F	N.E.	12 694 000 F
G 752	59 000 F	1 343 700 F	N.E.	1 715 400 F	N.E.	3 118 100 F
I 753	3 900 F	1 768 800 F	N.E.	699 800 F	N.E.	2 472 500 F
J 754	N.E.	206 800 F	N.E.	117 400 F	N.E.	324 200 F
Total	1 378 400 F 14 690 100 F 3 031 000 F 8 104 600 F 398 500 F   5% 53% 11% 29% 2% 755
Modèle © ISEOR 1988

Figure n°6-18 : tableau recapitulatif de l’evaluation des coûts caches par indicateur en francs francais par an

Diagnostics	Absentéisme	Accidents du travail	Rotation du personnel	Défauts de qualité	Ecarts de productivité directe	Total
B	490 000 F	N.E.	183 000 F	467 000 F	2 893 000 F	4 033 000 F
E	630 000 F	N.E.	10 800 F	1 859 000 F	2 461 000 F	4 960 800 F
F	1 842 000 F	238 000 F	327 000 F	2 191 000 F	8 096 000 F	12 694 000 F
G	N.E.	N.E.	464 400 F	529 700 F	2 124 000 F	3 118 100 F
I	3 800 F	N.E.	116 400 F	2 084 300 F	268 000 F	2 472 500 F
J	N.E.	N.E.	67 500 F	241 000 F	15 700 F	324 200 F
Total	2 965 800 F 238 000 F 1 169 100 F 7 372 000 F 15 857 700 F   11% 1% 4% 27% 57%
Modèle © ISEOR 1988

Les résultats de l’enquête par questionnaire sont venus confirmer ces premiers constats. Ils ont de plus permis de mettre en exergue deux facteurs explicatifs d’entrée dans un dispositif d’ARTT : la structure même de l’entreprise et sa position sur son marché et dans son environnement. Enfin, trois types de logique ont été observés d’entrée. Tout d’abord les logiques « organisation du travail et flexibilité », qui répondent aux besoins de modernisation et d’optimisation des organisations du travail dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Puis, les logiques sociales, qui répondent à l’amélioration des conditions de travail des salariés et aux enjeux de renouvellement et de dynamisation du dialogue social. Enfin, les logiques « emploi », qui répondent aux enjeux de stabilisation, réduction ou déploiement d’emplois et de rajeunissement de la pyramide des âges de l’entreprise.

A partir de l’expérimentation sur le terrain, la réflexion a porté sur l’élaboration d’un modèle permettant aux entreprises et organisations de mettre en œuvre l’ARTT sans détériorer leurs performances durables. L’objectif était de proposer des dispositifs, des outils et une instrumentation applicable dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche d’ARTT. L’évaluation des gisements de potentiels inexploités par l’entreprise a permis de construire une démarche activatrice et participative permettant d’améliorer la performance socio-économique de l’entreprise en trois étapes.

• La première étape a consisté à montrer l’intérêt du management participatif dans la mise en œuvre concertée d’une démarche d’ARTT. Il permet en effet de développer la responsabilisation et la mobilisation des acteurs autour du projet, ce qui paraît être un enjeu majeur dans l’organisation de la mise en place de l’ARTT. Après avoir posé les principes et les objectifs du projet, une méthodologie et un mode opératoire du projet d’ARTT ont été proposés et illustrés par la présentation des résultats expérimentaux : les acteurs et la structure du groupe de projet, le cahier des charges stratégique, la planification ainsi que le contenu du projet d’ARTT.
  Le projet a été considéré comme un lieu de conception, de construction, de mise en œuvre de la démarche stratégique d’ARTT. Ainsi, le projet a été défini comme un construit lié à la stratégie, intégrant l’économique et le social, prenant en compte l’interne et l’externe, selon une démarche collective. Les recherches expérimentations ont ainsi permis de montrer que le recours au management par projet pour susciter un apprentissage peut constituer une grille de lecture efficace et pertinente permettant de mieux comprendre la dynamique de changement et d’évolution des comportements collectifs dans les entreprises.
• La réflexion a porté ensuite sur l’instrumentation et le pilotage stratégique du projet d’ARTT. Au travers des expérimentations, des outils de management permettant de piloter un projet stratégique sur l’ARTT ont été développés.
  A partir du cas de l’entreprise D (Groupe de librairies 1) la méthode d’élaboration d’un premier outil pour la conduite du projet d’ARTT dénommé : la grille critères/options combinés a été construite. Il s’agit d’un tableau croisé permettant d’introduire des critères jugés importants pour conduire des transformations dans le cadre de l’ARTT, et de chercher concrètement pour chacun de ces critères les options stratégiques possibles. Cela permet de formaliser un scénario de réorganisation du temps de travail. Cet outil consiste, à partir des objectifs du projet stratégique, décidés par la direction de l’entreprise en concertation avec l’intervenant-chercheur, à préciser les critères retenus pour la mise en œuvre de l’ARTT. Trois étapes se succèdent alors pour confectionner cette grille :
• • l’identification des critères essentiels à la mise en œuvre de l’ARTT ;
  • l’élaboration de plusieurs options possibles par l’équipe d’encadrement en fonction des différents critères ;
  • l’évaluation qualitative et quantitative pour la mise en place de chaque combinaison possible à l’aide d’un outil : la fiche technique.

La figure ci-après présente la grille critères-options combinés de l’entreprise D (figure n°7-11).

Figure n°7-11 supra : Grille criteres-options combines de l’entreprise D

OPTIONS CRITERES	Option A	Option B	Option C	Option D
1- MODALITES DE REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL	Variables en fonction des catégories de personnel des rayons et des départements	Identiques pour toutes les catégories de personnel des rayons et des départements
2- REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL DU PERSONNEL HORS ENCADREMENT	Réduction journalière 5 journées de 7 heures par semaine	Réduction hebdomadaire 1 demi-journée par semaine	Réduction annuelle 1 journée de congé tous les 15 jours	Réduction annuelle modulation sur l’année 10 semaines haute activité et 37 faible activité
3 - EVOLUTION DES HORAIRES	Ouverture le lundi matin 30 minutes plus tôt	Maintien des horaires actuels
4- REALISATION DE LA MISE EN RAYON	En dehors des heures d’ouverture du magasin	En présence des clients
5- VISITE REPRESENTANT	Chaque vendeur reçoit les représentants qui le concerne	Les achats sont regroupés
Source : extrait des matériaux expérimentaux de l’entreprise D, Savall, Colin, Noguera, 1999

Les zones grisées représentent un des scénarios pouvant être choisi par cette entreprise pour mettre en œuvre l’ARTT. Le scénario est le chemin choisi, c’est une combinaison de solutions. Il représente successivement les options choisies par rapport à chaque critère retenu.

La rubrique « critère » correspond à l’ensemble des variables retenues par l’entreprise. La ligne du critère représente l’ensemble des options possibles par rapport à celui-ci, elle ne peut pas constituer un scénario car cela supprime les combinaisons.

La rubrique « options » correspond à la valeur de la variable, une option étant un choix possible pour l’entreprise.

Les résultats de l’entreprise E (Groupe de librairies 2) montrent l’intérêt de réaliser une balance économique préalablement à la mise en place de l’ARTT. La balance économique du projet d’ARTT permet une évaluation prévisionnelle des investissements matériels et immatériels liés aux solutions proposées et de la réduction de coûts cachés (surtemps et non-productions). Nous présentons ensuite le récapitulatif des estimations de coûts-performances cachés ainsi que le résultat net du projet de l’entreprise E. Ces résultats montrent que les réserves de productivité (surtemps et non-productions) évaluées par la méthode de coûts cachés permettent de réduire le temps de travail en rendant un volume et une qualité de service inchangés, puisque les actions proposées dans le cadre du projet d’ARTT permettent de dégager des gains de temps suffisants pour autofinancer le passage de 39 à 35 heures (gains de temps supérieur à 100 heures).

La réflexion porte ensuite sur la question suivante : comment la mise en œuvre de l’ARTT peut s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise ?

Un outil de formalisation et de pilotage du projet stratégique d’une organisation : le plan d’actions stratégique est présenté et illustréà partir de l’entreprise I (office notarial) et de l’entreprise A (entreprise industrielle de la viennoiserie). Le plan d’actions stratégiques prend une place fondamentale dans l’instrumentation stratégique de l’ARTT car il intègre les acteurs internes et externes, implique l’encadrement, y compris l’encadrement de proximité, dans la préparation de la mise en œuvre de l’ARTT. Il sert enfin de fondement des couples objectifs-moyens.

La question de l’évaluation et du pilotage social des potentiels humains de l’organisation dans une démarche d’ARTT a été abordée au travers du cas de l’entreprise D (Groupe de librairies 1) qui met en évidence l’intérêt de la grille de compétences. Cet outil permet en effet, de recenser le potentiel stratégique en termes de compétences. Toutefois, pour répondre à la problématique de recherche sur le temps de travail cet outil a été adapté en valorisant sur la grille les ressources temps nécessaires à la réalisation de chaque opération. Comme nous l'avons évoqué dans le texte, la grille de compétences n'est pas simplement une réponse en terme d'outil de gestion à la mise en place des 35 heures, mais c'est aussi et avant tout, une logique de gestion qui offre une lecture et une analyse permettant d'imaginer et de trouver de nouvelles sources de performance individuelle et collective qui peuvent constituer une réponse aux impacts de la réduction du temps de travail.

Cette formalisation concrète constitue la méthodologie permettant de concevoir le contenu de projet stratégique d’ARTT et d’élaborer la mise en œuvre de celui-ci.

• Pour répondre aux questions sur les effets de l’aménagement et la réduction du temps de travail sur la performance globale et les modes de management et sur la dynamique que développe l’ARTT en termes de changement et d’apprentissage stratégique, une évaluation a été menée au sein de trois terrains d’expérimentation (Entreprises A, B et C). Cette évaluation représente 123 entretiens individuels et collectifs réalisés avec des personnes de l’équipe de direction, de l’encadrement, du personnel de base et des représentants du personnel et des syndicats, représentant 177 personnes interrogées. Après un retraitement des diagnostics, 578 phrases-témoins relatives aux effets et changements de la mise en œuvre de l’ARTT ont été retenues. Pour l’évaluation des impacts de la mise en œuvre de l’ARTT, trois thèmes ont été définis permettant de mettre en évidence de manière plus approfondie les pratiques stratégiques des entreprises : « processus et effets du changement », « dynamique organisationnelle » et « stratégie d’acteurs ».

Le tableau ci-dessous présente une comparaison entre les principaux résultats obtenus des recherches-interventions et les résultats des études repérées dans la littérature ⁷⁵⁶ sur l’évaluation des impacts de l’ARTT sur le comportement des acteurs et sur la performance socio-économique des entreprises. Cette lecture synoptique, permet d’analyser les résultats de notre recherche afin d’identifier les proximités ou les contradictions avec les principaux auteurs ayant écrit sur les horaires flexibles et réduits. La légende utilisée pour cette comparaison est présentée ci-dessous.

Légende : cotation par rapport aux hypothèses de recherche

Légende : cotation par rapport aux hypothèses de recherche	Très proche de l’hypothèse		Très contradictoire avec l’hypothèse
	Proche de l’hypothèse		Contradictoire avec l’hypothèse
	Quelques convergences avec l’hypothèse	ellipse.gif b	Quelques divergences avec l’hypothèse

synthese recapitulative des resultats experimentaux et des resultats des etudes reperees dans la bibliographie

resultats des recherches-interventions	resultats des etudes reperees dans la litterature	cotation par rapport hypothèse
L’évaluation économique au sein de l’entreprise A montre que l’évolution de la contribution horaire à la valeur ajoutée (ou marge) sur coûts variables a connu une forte croissance : 7% la première année, 14% l'année suivante et 20% entre 1996 et 1997. Les indicateurs sociaux confirment également une baisse du taux moyen d’absentéisme de 6.7% à 4.8%.	Welch et Gordon (1980) constatent une hausse significative de la production par heure, ainsi qu'une diminution significative de l'absentéisme suite à l'introduction d'un programme de flexibilité du temps de travail dans une compagnie d'assurance (données avant et après). Pour Ralston et Anthony W.P., Gustafson D.J (1985), le groupe de salariés à horaire flexible reporte une diminution de l'absentéisme et une augmentation de la performance au travail du fait de la flexibilité. Golembiewski Hilles et Kagno (1974) indiquent que la productivité des employés (autoévaluée par l'encadrement) est améliorée. Le succès de ce changement d'horaires est attribué en grande partie au climat organisationnel. Pierce et Newstrom (1983) trouvent une association positive entre les horaires de travail flexibles et la performance et l'absentéisme des employés et aucune relation significative avec la satisfaction au travail.

Synthèse récapitulative des résultats expérimentaux et des résultats des études repèrees dans la bibliographie

resultats des recherches-interventions	resultats des etudes reperees dans la litterature	cotation par rapport hypothèse
L’ARTT multiplie les formes d’ajustement aux rythmes et contraintes de l’activité. Le développement de la flexibilité, l’augmentation de l’utilisation des équipements et un élargissement des plages d’ouverture sont des moyens permettant à l’entreprise de développer la productivité. L’ARTT favorise ainsi directement la productivité horaire du travail	Dunham, Pierce et Castaneda (1987) montrent que les caractéristiques des horaires de travail influencent l'efficacité organisationnelle seulement dans la mesure où les horaires réalisent les besoins et contraintes organisationnels.
Les répondants de l’enquête estiment que l’ARTT n’a globalement pas eu d’incident sur la compétitivité, la productivité, la qualité des produits ou des services, le respect des délais et la rentabilité. Ces résultats peuvent s’expliquer par le fait que la mise en place de l’ARTT est relativement récente dans les entreprises de notre échantillon, seulement 20% des répondants ont mis en place l’ARTT avant le 1er janvier 2001. Le manque de recul de la part des répondants ne permet pas de mesurer l’impact de l’ARTT sur la performance économique.	Calvasina et Box (1975) examinent les effets du changement d'un horaire de 5/40 à 4/38 (jours/heures de travail hebdomadaire) et ne trouvent aucune différence de productivité significative entre l'année précédant et l'année suivant l'introduction des horaires de 4/38. Goodale et Aagaard (1975) ne constatent aucun changement significatif de productivité quand un groupe de travailleurs passe d'un horaire 5/40 à une semaine de quatre jours et réduite (38 heures). Orpen (1981) et Kim et Campagna (1981) trouvent des effets négligeables des horaires flexibles sur la performance et la productivité, évaluées par le supérieur immédiat.
Un point sensible évoqué par les acteurs est celui de la gestion du solde de récupération « réduction du temps de travail », le volume global d’heures travaillées est souvent excédentaire pour toutes les catégories de personnel. L’ARTT impose donc davantage de transparence dans la connaissance des durées et des charges effectives de travail du personnel pour éviter le risque de dérive consistant à accumuler des heures excédentaires sans possibilité de compenser sur des périodes basses.	Les résultats de Dunham, Pierce et Castaneda (1987) indiquent que les horaires flexibles ont peu d'effets sur l'interférence avec les activités personnelles.
La mise en place de l'ARTT a posé quelques difficultés de mise en œuvre pour l’encadrement concernant la maîtrise du temps et le respect de la nouvelle obligation légale. Le fonctionnement dans l’urgence et la difficulté pour certains de s'organiser ne permet pas toujours de pouvoir bénéficier réellement de leurs jours de récupération. Certains salarié ont signalé que la plus forte amplitude horaire de travail quotidien provoque parfois un accroissement de pénibilité et de stress. La mise en place des horaires flexibles génère un renforcement des contraintes en matière de conditions de travail. Le respect du délai de prévenance des changements horaires est un point sensible.	Pour Goodale, Aagaard, (1975), la semaine de 4 jours serait source de stress et de fatigue accrus pour les salariés. Latack et Foster (1985) indiquent que la fatigue n’est pas un problème pour les participants dans leur étude sur les effets des horaires de travail 4/38. Les horaires de travail flexibles sont souvent associés à des niveaux relativement faibles de stress. ellipsenoire.gif
L’ARTT a entraîné une amélioration des conditions de vie au travail et hors du travail, il favorise la vie extra-professionnelle. Ce changement a été apprécié par le plus grand nombre.	Pour Ralston (1989) les employés valorisent principalement les avantages qui traitent de l'intégration des rôles du travail et du hors-travail. La flexibilité du temps de travail permet aux employés de mieux coordonner les exigences du travail et de la famille, ce qui semble accroître la satisfaction dans l'emploi. Cette conclusion est supportée par les résultats de Golembiewski et al. (1974) et Narayanan et Nath (1982).
L’ARTT s’accompagne souvent d’une redistribution du travail, voire d’une réorganisation de l’entreprise qui favorise des synergies nouvelles et de nouvelles formes de coopération entre acteurs. Cette redistribution du travail nécessite une redéfinition ou une réaffectation des salariés sur les postes de travail. L'ARTT développe ainsi une flexibilité qualitative, qui porte sur le niveau et l’étendue des qualifications et des compétences des employés et sur leur degré d’autonomie dans l’organisation.	Pour Ronen et Primps (1981) les horaires comprimés signifient que les emplois sont souvent redéfinis pour plusieurs raisons. Les employés ont une plus grande autonomie, une plus grande variété des tâches et peuvent prendre davantage de responsabilités.
L’ARTT entraîne une amélioration de la communication transversale et le développement de la coopération. La mise en place de dispositifs de communication et de réunions régulières a contribué à améliorer les relations entre l’encadrement et le personnel.	Ronen et Primps (1981) indiquent que des améliorations significatives sont reportées dans les relations entre les membres du groupe de travail et les relations supérieurs-subordonnés. Pour Narayanan et Nath (1982), la pratique des horaires flexibles nécessite une meilleure communication et coordination des activités à l’intérieur du groupe de travail, ce qui améliore les relations entre les individus.
L’ARTT suppose l’adhésion et la participation volontaire des salariés, après négociations, pour la mise en œuvre d’un échange équitable entre les avantages accordés aux salariés et les gains de productivité pour l’entreprise. Il est important de développer une démarche ascendante-descendante dans la mise en œuvre d’un accord sur l’ARTT afin d’impliquer l’ensemble des acteurs dans le processus.	Pour Nord et Costignan (1973)la négociation et la prise de décision suggère que la participation des employés serait un déterminant clé de leur satisfaction dans les nouveaux horaires. Les résultats de leur étude suggèrent que pour la mise en place d’une semaine comprimée, la démarche suivie pour la mise en place, ainsi que la redéfinition des emplois ont une influence significative, positive et durable sur l’organisation.
Les résultats de recherche montrent que les acteurs sont significativement plus impliqués (48%), plus satisfaits avec la mise en place de l’ARTT et plus impliqués dans l’organisation et la stratégie de l’entreprise (17%). La réorganisation mise en œuvre a permis d’enrichir le travail (35%).	Pour Ronen et Primps (1981) la flexibilité induit un enrichissement de l’emploi qui peut conduire à favoriser la satisfaction. Pierce et Newstrom (1983) trouvent que les travailleurs à horaires flexibles sont significativement plus impliqués, plus satisfaits avec leur horaire de travail et plus impliqués dans l’organisation que leurs collègues à horaires fixes. Les études de Ronen et Primps (1981) indiquent des niveaux relativement élevés de satisfaction au travail associés à la semaine de 4 jours qui doivent s’expliquer par une satisfaction positive envers les nouveaux horaires de travail.
L'ARTT a nécessité un renforcement de la fonction d’encadrement, pour assumer de nouvelles exigences telles qu'une préparation particulièrement soignée des actions de formation, des recrutements et de l’intégration des nouveaux recrutés, des plannings horaires précis et fiables, de l'organisation des repos compensateurs, des relais d’interface lors des repos des salariés.L’encadrement doit renforcer son rôle de pilotage pédagogique, développer son rôle d’animation, de formation, d’information du personnel…	Pour Narayanan et Nath (1982) les supérieurs peuvent se concentrer sur d’autres fonctions ; la qualité de la supervision est également améliorée.
Le projet d’ARTT doit associer suffisamment en amont le management. L’encadrement doit jouer un rôle important consistant à « faciliter » la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail qui misent sur l’implication, la mobilisation et l’autonomie.	Pour Ronen et Primps (1981) les programmes de flexibilité exigent une attention du management pendant sa mise en œuvre pour obtenir des résultats positifs. Un moyen de gérer la mise en œuvre et d’exploiter le plein potentiel de la flexibilité est pour les organisations de coupler la mise en place de la flexibilité du temps de travail avec la formation des supérieurs hiérarchiques et la modification des pratiques de management.
L'ARTT accroît la fonction de contrôle des horaires du supérieur hiérarchique, moins dans le sens d’un renforcement de l’autorité traditionnelle que dans le cadre d’une fonction de pilotage des équipes.	Narayanan et Nath (1982)supposent que puisque « la flexibilité du temps de travail réduit le contrôle hiérarchique sur le temps de travail des employés, les relations supérieurs-subordonnés sont améliorées ».

Le chapitre 8 présente un modèle d’ingénierie du management stratégique de l’ARTT permettant d’ancrer les réflexes stratégiques des entreprises et des organisations et d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

Figure 8-17 supra : L’ingénierie en management stratégique de l’artt

L’ingénierie du management stratégique de l’ARTT permet d’atteindre un état d’équilibre dans un environnement présentant des changements.

Face à ladite contrainte imposée par les lois Aubry, la plasticité organisationnelle de l’entreprise lui permet de se stabiliser en équilibrant sans cesse ses relations avec son environnement. Ce qui signifie que l’entreprise à la capacité de modifier en permanence ses structures, ses comportements et ses modes de fonctionnements. Le projet stratégique d’ARTT y est considéré comme générateur de logiques d’action dans lesquelles s’actualisent et se transforment les scénarios et les représentations stratégiques.