Annexe 2 :
Diagnostic global des pratiques stratégiques des entreprises et des organisations avant l’ARTT

Diagnostic global :
partie qualitative

L’étude traitée sous l’angle de la gestion, s’inscrit dans un champ spécifique, celui de l’entreprise, petite, moyenne et grande du secteur public, privée, dans des secteurs variés comme le service, le commerce et l’industrie.

Les entreprises de notre base expérimentale sont au nombre de dix. Elles ont toutes un point commun excepté une : celui d’avoir mis en place un processus de changement dans le cadre de l’ARTT selon l’approche socio-économique.

Les entreprises de la base expérimentale sont essentiellement des petites et moyennes entreprises, du commerce ou de l’industrie (PME-PMI) et très petites entreprises (TPE). Notre base expérimentale est constituée d’entreprises de secteurs d’activité très variés. Afin de respecter l’anonymat de ces terrains d’expérimentation, nous les avons désignées par les lettres A, B, C, D, E, F, G, H, I et J (figure n°0-3).

Figure n°0-3 supra : Base expérimentale de la recherche
Figure n°0-3 supra : Base expérimentale de la recherche

Ces dix recherches-expérimentations représentent treize diagnostics retraités représentent 225 entretiens individuels et collectifs réalisés avec des personnes de l’équipe de direction, de l’encadrement, du personnel de base, des représentants du personnel et des syndicats, représentant 440 personnes interrogées. Nous avons retenu 1096 phrases-témoins relatives aux pratiques des entreprises et des organisations.

La base expérimentale se compose de dix diagnostics dysfonctionnels sur les pratiques stratégiques des entreprises et des organisations avant la mise en œuvre de l’ARTT, ils sont regroupés dans ce que nous avons appelé le diagnostic global (7 entreprises : B, E, F G, H, I et J) et de trois diagnostics sur les pratiques stratégiques des entreprises et des organisations après la mise en œuvre de l’ARTT, ils représentent l’évaluation du résultat de la mise en place du projet d’ARTT (3 entreprises : A, B et C) (cf. annexe 3).

Figure n°6-2 : La representativite des diagnostics dans la base experimentale
Figure n°6-2 : La representativite des diagnostics dans la base experimentale

L’entreprise D (Groupe de Librairies 1) n’est pas présenté dans cette figure puisque nous n’avons pas exploité les diagnostics socio-économiques.

Trois populations d’acteurs se sont exprimées au travers de différents types de diagnostics :

  • la population « direction et encadrement », constituée en général des dirigeants et des membres de la direction (directeur des ressources humaines, directeur administratif et financier, les directeurs de sites ou d’établissements…) ; nous avons également inclue dans cette catégorie dans le cas d’une organisation associative les membres du bureau à savoir le Président, le Président-adjoint, le Trésorier…L’encadrement concerne les personnes ayant des responsabilités hiérarchiques d’encadrement ;
  • la population « personnel » de base, représente les ouvriers, les opérateurs, les techniciens, les employés n’ayant aucune responsabilité hiérarchique ;
  • la population « représentants du personnel et syndicats » constituée de représentants du personnel (CHSCT et CE) et des délégués syndicaux.

Nous présentons une étude statistique que nous avons effectuée sur la représentativité des thèmes relatifs aux conditions et à l’organisation du travail, à la définition, la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie et à la stratégie d’acteurs. Ces trois thèmes concernent les diagnostics socio-économiques de notre base expérimentale avant la mise en œuvre de l’ARTT. Cette étude statistique a pour objectif de déceler dans cette typologie, si les thèmes font tous l’objet d’une même richesse d’expression dans le diagnostic global. Nous présentons dans la figure (figure n°6-5) ci-dessous le détail des résultats.

Figure n°6-5 bis : La représentativité des thèmes dans le diagnostic global
THEMES et SOUS-THEMES Nombre de phrases-témoins Représentativité des Thèmes
Conditions et organisation du travail
- Conditions de vie au travail et climat social
- Répartition des missions, des responsabilités et autonomie dans le travail
- Planification-programmation des activités et charge de travail		 184 35%
Définition, mise en œuvre et évaluation de la stratégie
- Dispositifs de définition de la stratégie et orientations stratégiques
- Moyens-ressources de la mise en œuvre stratégique et démultiplication stratégique
- Communication, coordination et concertation
- Pilotage et évaluation de la stratégie		 258 50%
Stratégie d’acteurs
- Gestion du personnel
- Implication des acteurs et intérêt du travail
- Mode de management
- Rôle des acteurs internes et externes		 76 15%
TOTAL 518 100%

La nomenclature utilisée pour le traitement des diagnostics dysfonctionnels est présenté ci-dessous.

CONDITIONS ET ORGANISATION DE TRAVAIL
CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
Conditions physiques de travail défaillantes
Mauvaise ambiance de travail
Les horaires de travail perturbent les salariés
REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL
Mauvaise répartition des tâches, des rôles, des responsabilités et de la charge de travail
Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie
Insuffisance de polyvalence et d'autonomie
Horaires de travail inadaptés aux besoins de la clientèle et difficultés de gestion de la variation des activités
PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL
Manque de planification-programmation des activités et d'ordonnancement du travail
Priorités et urgences sont mal maîtrisées et forte charge de travail
Gestion des absences défaillante, tâches mal assumées et non respect des délais
DEFINITION, MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Manque de formalisation et de clarification des orientations stratégiques
Manque de communication et concertation entre la direction et l'encadrement dans des décisions stratégiques
Politique et gestion des rémunérations inadaptées
Les enjeux et les orientations stratégiques sont mal définis et mal compris
MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE STRATEGIQUE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE
Défaillance du matériel informatique
Manque de fonctionnalité de l’agencement des locaux
Organisation et contenu des formations inadaptés à l’évolution de l’activité
Manque de moyens matériels et humains
Difficultés de mise en œuvre de la stratégie et démultiplication des orientations stratégiques insuffisante
Manque de cohésion et d'intérêt sur la stratégie
Insuffisance de délégation de la gestion des ressources humaines
COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION
Défaut de communication, coordination, concertation et inefficacité du dispositif existant
Transmission des informations difficile et allongement des délais
Manque de formalisation des circuits et des règles du jeu de transmission des informations
Défaut de synergie et de coopération
PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
Manque d'outils, de méthodes de travail concerté et d'indicateurs de pilotage stratégique
Manque de clarification et de simplification des règles et des procédures
Manque de toilettage et d'actualisation des règles et procédures
Manque de formalisation des modes opératoires et non respect des procédures
STRATEGIE D'ACTEURS
GESTION DU PERSONNEL
Effectifs insuffisants
Difficultés de gestion du personnel
IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL
Manque d'implication des acteurs
Démotivation et manque d'intérêt au travail
Résistance au changement et manque d'adhésion à la stratégie
MODE DE MANAGEMENT
Inadaptation du mode de management
Absence de communication, de coordination et de synchronisation entre l'encadrement et le personnel
Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement
ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES
Difficultés dans les relations et la concertation avec les syndicats et les représentants du personnel
Défauts de qualité et non satisfaction des clients
Défaut de communication, coordination et concertation entre les représentants du personnel et les représentants de l'entreprise
CONDITIONS ET ORGANISATION DE TRAVAIL
CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
Conditions physiques de travail défaillantes
« La climatisation est défectueuse nous avons un gros problème de chaleur. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nombreux sont les maux de dos, le port des cartons est vraiment un problème. » (E/S-E-FL4/DT)
« A la librairie D, la climatisation fait un bruit d'enfer ! Elle est au-dessus d'un point d'accueil. On n'arrive pas à s'entendre. » (E/S-P-FL4/DT)
« A la librairie B, notre problème majeur est la chaleur, il n'y a pas d'air conditionné. Du mois de mai jusqu'en septembre la température est de 30° à 33°. Cette chaleur nous fatigue et fait fuir le client. » (E/S-P-FL4/DT)
« A la librairie D, il fait en permanence 25 à 30°C dans le magasin malgré l'installation de l'air conditionné. » (E/S-P-FL4/DT)
« Les ateliers sont trop petits. Nous avons beaucoup trop augmenté la fabrication et les machines sont les unes contre les autres. Cela provoque des gênes. On ne travaille pas dans de bonnes conditions. » (B/I-D/E-GP/DT)
« On fait des manoeuvres hors sécurité dans la réserve. On monte sur les racks à l'aide du 'fenwick'. On risque tous les jours un accident du travail. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« La manutention est longue et pénible du quai de réception jusqu'au rayon. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« On perd une demi-heure pour dégager le produit dans la réserve et le porter sur le parking alors que l'on ne passe que cinq minutes à s'occuper du client. Pendant ce temps, les autres clients s'impatientent ou s'en vont. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
Mauvaise ambiance de travail
« L’ambiance de travail est perturbée par un manque d’unité de l’étude. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a beaucoup de tensions entre le personnel et parfois cela peut devenir méchant. Il arrive quelques fois que des personnes en viennent aux mains, en plein milieu de l'usine. » (B/I-P-GP/DT)
« Toutes les semaines, on doit défendre une personne. Les problèmes prennent vite une dimension personnelle. » (F/S-CTR F-RP/DV)
Les horaires de travail perturbent les salariés
« La librairie B est ouverte 7 jours sur 7 et les jours fériés. Nous travaillons 7 jours puis 3 jours dans la semaine. La semaine de 7 jours consécutifs cela fait très lourd. » (E/S-P-FL4/DT)
« Je n'ai pas deux jours de congés d'affilée dans mon planning, ce qui est tout de même pénalisant. » (E/S-P-FL4/DT)
« L'amplitude horaire est élevée dans la librairie, nous travaillons tous les week-ends, on ne peut avoir deux jours de repos à la suite, c'est vraiment très fatigant. » (E/S-P-FL4/DT)
« La forte amplitude horaire ne nous permet pas de nous réunir. » (E/S-P-FL4/DT)
« Pour pallier les problèmes de production, on est obligé de faire des horaires de nuit. En période normale, c'est trois à quatre fois par mois mais en fin d'année, c'est quatre fois par semaine. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Ce que je trouve anormal, c'est que le planning des équipes soit affiché à 15 heures pour le lendemain. Les salariés ne peuvent pas prévoir leur journée. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Ici, le personnel de production ne peut rien prévoir. Quand il débauche, il ne sait pas à quelle heure il va commencer le lendemain. Ce n'est pas normal. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les horaires ne sont pas réguliers car on travaille sur un petit stock. Si l'on veut satisfaire les commandes des clients, on est obligé de programmer la chaîne la veille pour le lendemain. Ce n'est pas normal. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les horaires sont trop irréguliers : un jour on fait le matin, un autre l'après-midi. On devrait prévoir un roulement une semaine sur deux. » (B/I-P-GP/DT)
« Il y a un problème de régularité dans les horaires. Dans la semaine, nous ne pouvons jamais rien prévoir et quand nous travaillons le samedi, nous sommes avertis le vendredi. » (B/I-P-GP/DT)
« Au niveau du planning, il y a un manque de régularité. Il faut être disponible. Ils devraient comprendre que du personnel avec des horaires irréguliers, cela crée des tensions. » (B/I-P-GP/DT)
« Les gens, quand ils partent ne connaissent pas les horaires pour la journée du lendemain. » (B/I-P-GP/DT)
REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL
Mauvaise répartition des tâches, des rôles, des responsabilités et de la charge de travail
« Nous avons un problème de téléphone qui n'est pas résolu. Ça sonne et personne ne répond. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous avons aujourd'hui de nombreuses activités de maintenance au détriment du contact client. » (E/S-E-FL4/DT)
« Mauvaise répartition de la charge de travail entre les associés et entre le personnel. » (I/S-ETU/MD)
« La répartition des charges de travail n'est pas équitable, certains ne pensent qu'à vendre. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« On nous envoie des responsables de secteur qui arrivent du rayon des légumes. Avant de pouvoir commander, il faut connaître son métier. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« On passe beaucoup de temps à faire de l'administratif au lieu de faire des réparations. Par jour, entre les appels clients, les fax aux transporteurs, les colis à préparer, je dois faire environ 4 heures de paperasse. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il y a un problème de répartition de la charge de travail entre les techniciens d'un même site. Un jour, l'un aura neuf clients et l'autre technicien trois ; le lendemain, se sera l'inverse. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Concernant le service après-vente, on ne sait jamais si on doit diriger les clients vers le centre technique ou régler le problème nous-mêmes car on sait que le client ne sera pas satisfait si nous n'intervenons pas. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Quand un client est absent lors d'une livraison, c'est au vendeur de la reprogrammer. On doit recontacter le client et reprendre rendez-vous alors que notre métier c'est de vendre, pas de gérer les livraisons. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« La charge de travail est très mal répartie entre les clercs. Certains peuvent être surchargés et d'autres non. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie
« L'accord sur la réduction du temps de travail nous positionne comme des cadres intégrés, alors que nous n'avons pas défini de manière claire la répartition des tâches entre directeurs et Directeur Général. On fait les choses à l'envers. » (H/ASS-AR/DH)
« Les choses ne sont pas clairement définies et clarifiées. Il n'y a pas de repères. On est ballotté entre 'vous êtes complètement responsables' et 'je vous demande'. » (H/ASS-AR/DH)
« Il n'y a pas de définition des postes et des fonctions. La géographie des responsabilités des uns et des autres n'est pas explicite. » (H/ASS-AR/DH)
« Pour que le projet aboutisse lors des négociations avec les tutelles, son auteur doit le présenter avec le Directeur Général. Il est important que le décideur sache qui est le garant du projet. » (H/ASS-AR/DH)
« Les rapports avec le Directeur Général se sont construits sans règle, sans définition de sa mission ni même une redéfinition des missions des directeurs. » (H/ASS-AR/DH)
« La mission du Directeur Général est compliquée, il exerce un pouvoir économique mais sa mission ne doit pas parasiter notre travail. » (H/ASS-AR/DH)
« L'association doit prendre une position claire. Quelles sont les responsabilités des directeurs ? Le directeur est-il un chef de service ou un véritable directeur ? » (H/ASS-AR/DH)
« L'association avait besoin d'un Directeur Général pour faire l'interface entre les directeurs et le Bureau. Le Directeur Général doit jouer le rôle de super hiérarchique dans la gestion administrative et financière. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut arriver à définir le rôle et les missions des uns et des autres. Les rôles n'ont jamais été écrits. » (H/ASS-AR/DH)
« On est dans un flou moral, les gens ne savent pas qui fait quoi. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous traversons une crise de croissance, le rôle du Directeur Général n'a pas été redéfini avec cette évolution. » (H/ASS-AR/DH)
« Le poste de Directeur Général est récent, sa mission n'a jamais été définie. C'est une fonction qui n'existe pas dans notre convention collective, ce qui existe c'est la fonction de Directeur Administratif. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général est-il le référentiel politique de l'association ? Est-ce-que toute l'information doit passer par lui ou par le Bureau ? Je ne sais pas. » (H/ASS-AR/DH)
« Aujourd'hui je n'arrive pas à savoir si c'est le fait même qu'il y ait un Directeur Général qui est remis en cause ou si c'est la personne. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut que l'on trouve un positionnement de la fonction de Directeur Général. Sa fonction doit être une fonction de management dans le sens de quelqu'un qui tire ses troupes. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit gérer au sens économique, s'occuper des relations avec les tutelles, faire les montages de dossiers (investissement), avoir un management social et s'assurer du respect de la législation. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut une personne à l'exécutif mais demander à la même personne de faire cela et également de définir la politique de prise en charge des handicapés comme c'est le cas aujourd'hui, me paraît incongru. » (H/ASS-AR/DH)
« Comment fonctionner avec une double autorité ? Il faut parler en permanence avec un Bureau qui nous charge de nous occuper des enfants et avec un Directeur Général qui vérifie la conformité administrative. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faudrait définir différents espaces : un pour lequel le directeur prend les décisions en direct, un pour lequel il informe le Directeur Général pour avis et rendre compte après si besoin, et un pour lequel le directeur doit demander une autorisation. » (H/ASS-AR/DH)
« C'est le flou, on ne sait pas à quelle place se trouvent les directeurs. On ne sait pas qui fait quoi et à quel moment. Je suis responsable de mon budget mais je n'ai pas les moyens d'être responsable. » (H/ASS-AR/DH)
« Qui on est ? Dans quel statut nous met-on ? J'accepte un rapport hiérarchique mais il faut que l'on sache sur quel niveau de délégation on se trouve. » (H/ASS-AR/DH)
« L'association doit valider le degré d'autonomie des directeurs d'établissement. Une fois que les choses seront posées nous serons dans un cadre de travail plus clair. » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a un manque de définition des tâches de chacun au sein des librairies. » (E/S-E-FL4/DT)
« Dans notre librairie, nous n'avons pas de caissier, les vendeurs font tout. » (E/S-E-FL4/DT)
« Dans notre librairie, même la directrice est obligée d'être à la vente. » (E/S-E-FL4/DT)
« Les tâches ne sont pas toujours bien définies entre les personnes, on ne sait jamais qui fait quoi. » (E/S-P-FL4/DT)
« Le problème à la G c'est qu'il n'y a pas de responsable de caisse, il y a trop de monde qui s'occupe de la caisse. Il faut redéfinir ce qu'il y a à faire. » (E/S-P-FL4/DT)
« Manque de précision dans la définition des fonctions et répartition des tâches mal définies. » (I/S-ETU/MD)
« La répartition des missions entre les différentes personnes ne tient pas compte de leurs compétences. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a un manque dans la définition des fonctions. Quand il y a des problèmes, on ne sait pas qui fait quoi. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Dans l'entreprise, quand on a besoin d'une information, on ne sait pas forcément à qui s'adresser mais on se débrouille. » (B/I-D/E-GP/DT)
« En production, on manque de responsables de lignes pour faire le lien entre la qualité et la production. Les informations circulent mal. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il manque un responsable des achats et des approvisionnements. Tout le monde fait un peu cette fonction et parfois il nous manque quelque chose. On est obligé de commander en urgence et on perd du temps. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Dans l'entreprise, il n'y a pas d'organigramme. On ne sait pas qui fait quoi. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il manque un magasinier en permanence pour ranger les palettes au fur et à mesure. Souvent quand on a besoin d'une palette, elle est toujours au fond de la réserve et on est obligé de tout déplacer pour prendre ce dont on a besoin. On perd du temps. » (B/I-P-GP/DT)
« Il n'y a pas d'organigramme, mais même s'il existait, il faudrait être capable de définir les fonctions et les responsabilités de chacun, ce qui est loin d'être facile car ici, il n'y a aucune responsabilité. » (B/I-P-GP/DT)
« Il y a un manque de clarté de qui fait quoi par rapport au chef de groupe, au RAF et aux vendeurs. Je ne sais plus qui gouverne. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Nous manquons de visibilité dans la répartition des magasins, entre les différents R.A.F. Je ne sais pas combien j'ai de magasins, ni de personnes sous ma responsabilité. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Ce qui me gêne, c'est qu'il y a deux responsables. En d'autres termes, nous sommes deux coqs sur un même tas de fumier. Cela n'a jamais fait bon ménage. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Nous n'avons pas de définition de poste alors on prend en charge des tâches qui devraient être effectuées par d'autres personnes. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Avec le personnel des magasins, on fait partie de la même société. Pourtant, les vendeurs considèrent que leurs hiérarchiques viennent de C. Cela pose des problèmes de gestion des hommes. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Aujourd'hui, il y a un manque de clarification dans la hiérarchie. On ne sait jamais qui nous dirige réellement : si c'est le centre technique ou le chef du magasin. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« La force de vente a plusieurs hiérarchiques. Elle ne sait pas qui est le responsable des vendeurs. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Les vendeurs sont sous la responsabilité de S. mais, sur le terrain, ils travaillent avec les chefs de groupe. Ils ne savent pas toujours à qui s'adresser quand ils ont des problèmes. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Il n'y a pas de formalisation des tâches, le RAF ne peut donc pas avoir de visibilité sur l'activité des vendeurs. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Il n'y a pas de définition de postes. L'important c'est d'avoir l'acte à signer et peu importe comment le travail est fait. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Insuffisance de polyvalence et d'autonomie
« L'autonomie est restreinte et la frontière est changeante, on ne sait jamais le degré d'autonomie que l'on peut avoir. » (H/ASS-AR/DH)
« Le problème central c'est la définition de la mission de chacun. Les directeurs doivent avoir une grande autonomie dans le fonctionnement de leur établissement. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut que les directeurs d'établissement aient une autorité pleine et entière pour pouvoir diriger. Cette gestion actuelle peut amener des contradictions. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur général veut contrôler le contenu de toutes les formations. C'est insupportable. Il faudrait savoir qui décide ? » (H/ASS-AR/DH)
« Les directeurs d'établissement sont autonomes dans la prise en charge des handicapés et dans leur projet d'établissement. Ils doivent être également responsables de la gestion de leur budget. » (H/ASS-AR/DH)
« Manque d’autonomie dans le travail pour certains collaborateurs. » (I/S-ETU/MD)
« Il n'y a aucune polyvalence au niveau de l'encadrement. Par exemple, personne ne pourrait remplacer la personne qui s'occupe du planning. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il n'y a pas assez de polyvalence. On nous refuse des congés pour compenser les absences des anciens. » (B/I-P-GP/DT)
« Il n'y a pas assez de roulement. Certains postes sont difficiles et ce sont toujours les mêmes qui les occupent. Certaines personnes ont eu des malaises et ne sont plus jamais revenues. » (B/I-P-GP/DT)
« Il y a un manque de rotation du personnel. Il faudrait que les gens changent de postes plus souvent. » (B/I-P-GP/DT)
« Il n'y a pas assez de roulement entre les différents postes. Certaines personnes sont malades comme par exemple les 'glaceurs' qui ont des problèmes articulaires ou encore les piqueuses qui ont des problèmes de dos, mais personne ne dit rien. » (B/I-P-GP/DT)
« Lorsque l'on demande aux techniciens de faire des tâches administratives, 50% d'entre eux refusent. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Un vendeur n'a pas d'autonomie, par exemple, il n'a pas le droit de faire un prix à un client. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« On a un peu trop spécialisé les tâches. Certains ne font que des tâches bien précises comme par exemple les demandes de pièces. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« On n'est pas suffisamment polyvalent. Je ne fais que des actes courants, ce serait mieux si on pouvait suivre le dossier de A à Z. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« La spécialisation du travail fait que l'on perd un temps fou dès qu'on doit faire autre chose que ce que l'on fait habituellement. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Horaires de travail inadaptés aux besoins de la clientèle et difficultés de gestion de la variation des activités
« Nous avons une activité presse. Ouvrir à 10 heures le matin ce n'est pas génial. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nos horaires de travail sont lourds avec les nocturnes que nous avons à assumer. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous sommes soumis à des flux très irréguliers. Lorsque nous recevons un groupe d'une centaine d'enfants, nous devons ouvrir une deuxième caisse pour un chiffre d'affaires très faible. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous sommes constamment interrompus dans notre activité. Notre travail est très haché. Il se compose d'une succession de petites tâches. » (E/S-E-FL4/DT)
« Notre plus grande difficulté, c'est de gérer l'heure du déjeuner. Pendant l'heure du déjeuner, deux personnes restent dans une grande librairie où il faut courir d'un bout à l'autre, répondre au téléphone… » (E/S-E-FL4/DT)
« Les horaires de travail ne tiennent pas compte des besoins réels des clients. » (J/S-ETU/MD)
« Les délais de livraison sont trop courts. Nous travaillons à la petite semaine. La commande tombe le mardi et nous devons livrer le jeudi. Le vite et le bien, cela ne va pas ensemble ! » (B/I-P-GP/DT)
« Il y a une inorganisation totale des horaires. Quand la responsable des plannings était en vacances, nous avons eu deux semaines fixes. Une semaine le matin et une semaine l'après-midi. » (B/I-P-GP/DT)
« On est obligé d'attendre l'ouverture du magasin pour récupérer nos tournées de techniciens extérieurs. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a un problème de fermeture du centre technique entre 12h et 14h, car les magasins, eux, sont ouverts. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Ici, rien n'est fait pour faire face à la saisonnalité de l'activité, ça tourne parce que l'on prend sur soi et sur le client. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Les plages horaires ne sont pas assez larges. On pourrait avoir plus d'amplitude pour les pauses déjeuner. » (G/S-ETU-C-P/DT)
PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL
Manque de planification-programmation des activités et d'ordonnancement du travail
« Si je dois faire seulement 35 heures, je ne pourrais pas faire tout mon travail. Globalement, il faudra que l'on embauche. » (E/S-E-FL4/DT)
« Il n'y a pas de planification précise sur les expositions. Le travail en réception se fait juste avant la date de l'exposition. » (E/S-E-FL4/DT)
« Le travail de mes collaborateurs est très morcelé, ils ont du mal à tout faire. » (E/S-E-FL4/DT)
« A la C, nous avons le téléphone, la préparation des commandes, la librairie, c'est impossible de tout faire. » (E/S-P-FL4/DT)
« Manque de programmation de la charge de travail. » (J/S-ETU/MD)
« Difficultés de gestion et d’estimation de la charge de travail. » (I/S-ETU/MD)
« Manque de programmation de la charge de travail. » (I/S-ETU/MD)
« On a du mal à planifier nos congés, et en plus, ils nous sont imposés. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« En extérieur, on est parfois trois techniciens sur le même secteur car la planification des tournées n'est pas optimale. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Sur le centre technique, ma journée n'est jamais organisée de manière rationnelle. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Les tournées sont mal planifiées par le standard qui manque de formation et d'information. On est toujours obligé de rappeler le client avant de partir en tournée. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« On ne gère pas l'activité des vendeurs à cent pour cent car on ne peut pas planifier leur charge d'activité. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Parfois, on reçoit des palettes un mois à l'avance. Il paraît que c'est parce que l'entrepôt n'a plus de place, on stocke alors dans nos réserves qui sont déjà pleines. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
Priorités et urgences sont mal maîtrisées et forte charge de travail
« Quand on est à la caisse, on a du mal à définir les priorités entre le téléphone, l'accueil ou la caisse. » (E/S-E-FL4/DT)
« Certaines journées, nous travaillons dans une urgence totale ; à 11 heures on ne peut pas envisager de remettre une pile en place. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous travaillons dans l'urgence, il faut gérer beaucoup de choses en même temps, notre activité est très hachée, c'est stressant. » (E/S-P-FL4/DT)
« Déterminer les priorités ce n'est pas évident entre la vente par téléphone, la commande sur place ou la vente par correspondance. (G) » (E/S-P-FL4/DT)
« Quand je suis arrivé, nous avions à réaliser une livraison tous les deux jours. Aujourd'hui, nous avons beaucoup plus de travail ce qui nous oblige parfois à travailler dans l'urgence. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Nous ne travaillons que dans l'urgence. Les volumes à traiter sont trop lourds. Nous avons les yeux plus gros que le ventre. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les vendeurs font trop d'heures dans les magasins. Un vendeur peut faire de cinquante à soixante heures par semaine. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Je ne sais pas ce que je vais faire de ma journée sinon gérer les urgences, je n'ai pas assez de recul pour pouvoir planifier mon activité. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Etant donnée la charge de travail, les techniciens dépassent systématiquement l'horaire journalier de huit heures. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« La surcharge de travail nous oblige à travailler dans l'urgence, il en découle des problèmes de qualité. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« La charge de travail est énorme. On fait des journées de neuf à dix heures, parfois en sautant le repas de midi. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« On travaille sur des appareils qui pourraient attendre alors que d'autres, qui devraient être traités en urgence, sont laissés de côté. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Nous avons une surcharge de travail au niveau de la réception. Ainsi, les personnes qui contrôlent et qui expédient les rolls bâclent leur travail pour pouvoir terminer à dix-sept heures. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« L'informatisation n'a pas permis d'améliorer les conditions de travail des techniciens. La charge de travail est toujours aussi importante. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Les vendeuses petit électro-ménager ont une charge de travail plus lourde que les vendeurs gueltés. Elles remplissent les rayons, rangent, s'occupent des réserves... » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« La personne à l'accueil est surchargée. Elle ne peut pas assurer, en même temps, l'accueil des clients qui arrivent à l'étude et les appels téléphoniques. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« On gère l'urgence et le quotidien au détriment de la vision de l'étude à plus long terme. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« La charge de travail devient trop lourde. On ne peut plus assurer tout le travail à réaliser. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Le standard est surchargé (150 à 200 appels par jour pour six lignes). Les clients ne sont pas satisfaits d'attendre et d'être basculés au téléphone. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« On gère au quotidien et dans l'urgence car on a beaucoup de travail et qu'on ne sait pas définir les priorités. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Gestion des absences défaillante, tâches mal assumées et non respect des délais
« J'ai un problème dans mon service, lorsqu'une personne est en congés, je joue avec des contrats à durée déterminée. » (E/S-E-FL4/DT)
« A la G, les écarts de caisse sans justification sont importants. Je réalise plus de deux heures de pointage. C'est un double travail, une perte de temps et une perte d'argent. » (E/S-P-FL4/DT)
« Le rangement et le stockage des archives sont mal faits. » (J/S-ETU/MD)
« La planification des congés est jugée difficile à réaliser. » (J/S-ETU/MD)
« Les tâches mal assumées en gestion-sécurité et en rangement-classement nuisent à la qualité du service aux clients. » (J/S-ETU/MD)
« Tâches mal assumées en gestion-développement et en rangement-classement. » (I/S-ETU/MD)
« Les services sont souvent dérangés par des appels téléphoniques ne les concernant pas. » (I/S-ETU/MD)
« Lorsqu'une personne est malade, je vais à la production pour la remplacer. Dans ce cas, je suis obligé de compenser par des heures supplémentaires pour faire tout le travail que je n'ai pas eu le temps de faire dans la journée. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il y a une absence de gestion des stocks de matières premières et de la chambre froide. On me fait comprendre qu'on ne peut pas le faire. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Une chose très importante qui n'est pas faite c'est la gestion des stocks : l'entrée des marchandises, le stockage, la rotation. Cela peut vous plomber une entreprise. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Le personnel n'est pas remplacé en cas d'absence. On doit se débrouiller. Parfois on fait le travail de deux personnes et comme il faut aller vite, on ne contrôle plus rien. » (B/I-P-GP/DT)
« Ici, il y a une mauvaise gestion des produits. Parfois, le livreur part avec des produits périmés qui ont été étiquetés deux fois. » (B/I-P-GP/DT)
« Quand les nouveaux arrivent, personne ne leur explique les procédures. Quand on en voit certains qui sortent des toilettes sans se laver les mains ! J'estime que les responsables devraient leur dire ce qu'ils ont à faire. » (B/I-P-GP/DT)
« Les vendeurs absents ne sont jamais remplacés. Nous n'avons aucun moyen pour le faire. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Les vendeurs prennent la marchandise dont ils ont besoin, et laissent les palettes de produits qui ne les concernent pas au milieu des allées. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Lors des réceptions, les marchandises sont mélangées. Souvent, des produits lourds écrasent des marchandises légères placées dessous. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Il y a souvent des erreurs qui sont faites par le service de gestion du personnel, si bien que parfois on est payé en dessous de notre salaire. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Le client attend souvent sa livraison. Comme l'encadrement ne s'intéresse pas assez au terrain et ne regarde pas le cahier de livraisons, il ne met pas en place de livraison supplémentaire. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Si je prends la liste des tâches que je dois effectuer, il me faudrait 20 à 30 heures dans la journée. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Souvent, lorsqu'il manque une personne, on est obligé d'envoyer un technicien livrer ou de faire appel à des intérimaires qui ne connaissent pas l'entreprise. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il n'y a que deux personnes formées à la facturation, si une personne est en vacances, l'autre est obligée de travailler six jours sur sept. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« On ne prend pas de congés en été pour absorber la charge de travail supplémentaire mais nous n'avons aucune compensation. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Les hôtesses donnent souvent de mauvaises adresses, donc on perd du temps à trouver le client à dépanner. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il n'y a pas de suivi des dossiers clients par manque de temps, on attend que le client nous rappelle pour le renseigner. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Dans le cas d'absence courte du personnel du centre, on ne fait pas de remplacement. Comme nous avons des impératifs de délai, on se débrouille et on retarde les tâches administratives. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Le manque de temps nous empêche d'aller souvent dans les magasins, ce qui nous rend la communication difficile. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« La présence des syndicats ne me dérange pas. Néanmoins, j'ai du mal à compenser les absences dues aux heures de délégation. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Au niveau du stockage, les appareils ne sont pas disposés par magasin et généralement les plus récents sont placés au dessus. Les cartons sont écrasés, le matériel est abîmé et on perd du temps à rechercher les appareils en dessous. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Les absents ne sont pas remplacés car on ne trouve pas de technicien intérimaire. Cela nous oblige à organiser nos vacances en fonction des autres sites et à repousser notre clientèle pour satisfaire les clients des autres zones. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« On a un problème pour réguler l'absentéisme. Au moment des congés, les techniciens extérieurs sont remplacés par les techniciens de l'atelier. Pour l'atelier on 'bouche les trous' comme on peu. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Les dossiers sont mal renseignés par les hôtesses d'accueil en magasin. Parfois, il n'y a pas de numéro de série, pas de marque ou la catégorie ne correspond pas et nous sommes obligés de perdre du temps à rechercher l'information. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Souvent, nous n'avons pas toutes les informations sur le client. On perd du temps à chercher l'adresse et souvent on est obligé de composer le 712 d'Itineris pour connaître l'adresse exacte. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il n'y a aucun suivi concernant le service après-vente, les réclamations des clients ne sont pas prises en compte. Cela pose des problèmes d'image pour le Groupe. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Les vendeurs ne sont pas assez disponibles pour le conseil alors que les clients ont de plus en plus besoin de renseignements avant d'acheter. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Le service après-vente téléphonique pour l'informatique est incapable de répondre aux questions des clients. Ces derniers sont toujours renvoyés auprès des vendeurs du magasin pour résoudre leurs problèmes. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Tous les mois, il y a des erreurs au niveau des fiches de paie. Il faut aller réclamer, on se fait mal voir. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Sur les actes courants, on n'envoie pas les projets aux clients parce qu'on n'a pas le temps. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Les provisions pour les mainlevées ne sont jamais faites par manque de temps. On pourrait s'améliorer sur la clôture des dossiers. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Il y a des rejets d'actes des hypothèques parce qu'on travaille trop vite et que le travail dans l'urgence est source d'erreurs. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Les remplacements sont problématiques. Quand une personne s'en va, elle n'est jamais remplacée à temps et ce sont les présents qui prennent en charge le travail. Il n'y a pas de relais organisé. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Certains ne font pas les fiches clients, ce qui nous fait perdre du temps pour rechercher l'acte par la suite. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« On ne prend pas le temps d'apprendre aux jeunes qui arrivent, on ne les forme plus et après ils perdent du temps. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« On ne fait plus le solde des comptes car les rédacteurs sont surchargés. Cela devient l'usine à rédaction et c'est tout. » (G/S-ETU-C-P/DT)
DEFINITION, MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Manque de formalisation et de clarification des orientations stratégiques
« Il nous faut des lignes politiques claires, qu'elles soient écrites car on manque de référents. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit pouvoir exercer une mission de coordination et de contrôle. Il doit avoir des repères mais cela suppose d'annoncer les objectifs. » (H/ASS-AR/DH)
« Dans l'accord sur la réduction du temps de travail, le chapitre des cadres pose des problèmes. Il y a eu une négociation mais avec les syndicats employés. » (H/ASS-AR/DH)
« Il n'y a pas eu de stratégie commerciale, pas de politique de communication ni de gestion des ressources humaines. » (E/S-E-FL4/DT)
« Concernant la vente à terme chacun fait son petit truc dans son coin, il n'y a pas de politique commerciale. » (E/S-E-FL4/DT)
« Ouverture insuffisante sur certains marchés (droit des affaires) et sous-utilisation du fichier clients. » (J/S-ETU/MD)
« Il serait intéressant de connaître la stratégie commerciale. On n'est au courant de rien ! » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il n'y a pas de stratégie, ni en termes de budget prévisionnel, ni en termes de nouvelles activités. » (G/S-ETU-C-D/DT)
Manque de communication et de concertation entre la direction et l'encadrement dans des décisions stratégiques
« Les directeurs ont participé à la négociation sur les 35 heures, il y a eu des avenants dont nous n'avons pas été informés, c'est les syndicats qui nous l'ont appris. » (H/ASS-AR/DH)
« L'administrateur délégué a des contacts directs avec les directeurs, aujourd'hui cela dysfonctionne car les directeurs transmettent des informations par les administrateurs délégués, en dehors des questions de prise en charge. » (H/ASS-AR/DH)
« Un avenant concernant les cadres est arrivé dans l'accord en réunion plénière avec les syndicats. Le contenu de ce document sur les cadres ne convient pas du tout. »
« La gestion des 35 heures a été une gestion personnelle. Les directeurs ont été des pions. Nous n'avons pas eu beaucoup de place pour négocier. » (H/ASS-AR/DH)
« L'accord de réduction du temps de travail a été vécu péniblement concernant les cadres. On n'a pas été partie prenante dans la discussion. Nous avons été informés a posteriori. » (H/ASS-AR/DH)
« Notre problème c'est de savoir ce que nous allons devenir en janvier 1999. Je manque d'information sur les événements. » (E/S-E-FL4/DT)
« La direction parle beaucoup de transparence mais des choses sont dites et faites au niveau du groupe sans que l'on sache vraiment où l'on veut nous faire aller. » (E/S-E-FL4/DT)
« Il y a un manque de coordination entre l'encadrement et la direction. Chacun prend des décisions dans son coin et quand cela remonte à la direction, il faut tout recommencer. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Nous avons des problèmes de communication avec le siège. Nous avons toujours les informations en retard. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« On se concerte, on communique mais la décision est déjà prise. On n'est pas consulté pour apporter notre pierre à l'édifice, mais seulement par politesse. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Le siège pratique la communication à retardement ou par bruit de couloir. On ne nous transmet pas toujours les informations, notamment les factures de mutations de certains responsables de secteur. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Nous n'avons pas connaissance des PAP de nos supérieurs hiérarchiques. Il manque des synchronisations. » (F/S-CTR-P-E/DV)
Politique et gestion des rémunérations inadaptées
« Les gens ne sont pas toujours du même niveau pour des salaires parfois semblables. » (E/S-E-FL4/DT)
« Le système de gueltes qui varie chaque mois est difficile à comprendre pour les vendeurs. Cela peut les mettre en colère. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Il n'y a pas une démarche globale de rémunération mais un raisonnement autour de l'unique guelte. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« On nous en demande toujours plus et sans augmentation de salaire. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Des nouveaux sont embauchés à un meilleur salaire que les anciens. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Le système des payes est trop compliqué ; les responsables de secteur doivent pointer les payes plus de quatre fois pour limiter les problèmes. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Les salaires des anciens techniciens devraient être augmentés. Les derniers arrivés gagnent souvent plus que les anciens. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« La grille de rémunération est fixe, rien n'évolue. Les responsables de secteur ne sont pas rémunérés à la hauteur de ce qu'ils font. C'est pour cela que tout le monde se tire ! » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Le système de rémunération est très inégalitaire. A C., ils font une vingtaine de livraisons par jour avec une heure de plus et ils touchent autant de primes que de salaire. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Le système de rémunération n'est pas harmonisé. Pour le même travail et le même nombre de clients, mon collègue gagne plus. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Le système de rémunération est conçu d'une telle façon que les vendeurs ne vendent pas toujours ce qui va dans l'intérêt du client ou du Groupe. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« On ne nous informe pas de nos objectifs. Comme nous n'en discutons pas ouvertement avec nos chefs, on ne sait jamais comment sont calculés nos salaires. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Il y a un problème d'inégalité dans les salaires, c'est à la tête du client. On n'essaye pas d'être objectif, on donne une augmentation quand la personne nous plaît. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Les primes sont distribuées à la tête du client et il y a aussi des différences dans les montants entre les personnes. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Les enjeux et les orientations stratégiques sont mal définis et mal compris
« Que devient cette association ? Une grosse entreprise ou un ensemble d'établissements autonomes ? » (H/ASS-AR/DH)
« Je pense que le groupe n'est pas clair par rapport aux librairies dans sa stratégie. » (E/S-E-FL4/DT)
« Actuellement, nous sommes en situation d'attente, nous avons peu d'activité, c'est pénible. » (E/S-E-FL4/DT)
« Une mauvaise information a tout de suite une répercussion très négative sur le personnel. Par exemple, l'article de Livres Hebdo sur la vente possible des librairies par le Groupe. » (E/S-E-FL4/DT)
« Pour certaines librairies, on ne sait pas ce qui va se passer, est-ce qu'ils vont vendre ? C'est terrifiant on ne sait pas ce que l'on va faire de nous. » (E/S-P-FL4/DT)
« On a l'impression que l'avenir de A n'est pas une priorité pour la direction. On manque d'information. » (E/S-P-FL4/DT)
« Aujourd'hui, il n'y a pas de démarche de recherche et développement. Or, nos clients attendent une telle démarche. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il y a trop de références et nous n'arrivons pas à avoir une chaîne de production fixe. Tous les jours, nous sommes obligés de changer de produits et nous perdons du temps à mettre en place le matériel. » (B/I-P-GP/DT)
« On est trop perturbé par des éléments extérieurs. On ne décide plus, on reçoit des directives qui ne tiennent pas compte des réalités des magasins. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« En ce qui concerne la stratégie, on ne sait pas toujours qui doit faire quoi, alors les plans d'actions ne sont pas toujours appliqués. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE STRATEGIQUE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE
Défaillance du matériel informatique
« Le système informatique n'est pas performant. » (J/S-ETU/MD)
« Le système informatique n’est pas performant : pannes informatiques, difficultés de liaison entre les applications informatiques et manque de fiabilité dans l’utilisation de certaines applications. » (I/S-ETU/MD)
« L'outil informatique n'est pas adapté à notre fonctionnement : il est archaïque et me fait perdre un temps fou. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Certains postes informatiques sont tombés en panne à l’atelier. Il n’y a donc plus assez de postes et certains techniciens viennent valider leurs dossiers chez moi. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Notre système informatique manque de rapidité, ce qui entraîne des pertes de temps, notamment au moment de la clôture des dossiers clients. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« La lenteur du système informatique nous fait perdre du temps. Si la réponse était immédiate on ne passerait pas une heure par jour pour faire des sorties groupées. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« L’informatique est trop lente. Pour clôturer un compte je passe, dans le meilleur des cas, deux à trois minutes et bien souvent je suis obligé de m'arrêter avant la fin pour faire autre chose sur l'ordinateur. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« A la réception, nous avons un fax qui ne fonctionne pas. On est obligé d'aller jusqu'au standard pour envoyer un fax et cela nous fait perdre du temps. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Le technicien passe plus de temps sur l'écran informatique qu'à la technique en raison de la lenteur du système informatique. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Les bons de transfert sont envoyés dans la nuit aux techniciens. Souvent, le système ne fonctionne pas et nous sommes obligés de les envoyer par fax le matin. Ils commencent à travailler à partir de dix heures seulement. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« L'informatique prévoit parfois le déplacement d'un technicien à deux endroits différents en même temps. Nous sommes obligés de rappeler les clients pour modifier le rendez-vous et cela augmente les délais. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Le système informatique est défectueux depuis le début. Quand on a un système qui a des défauts congénitaux, on ne peut pas lui rajouter une jambe ou un bras. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Depuis l'informatisation, nous sommes devenus une forêt de papiers. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Mon ordinateur n'est pas compatible avec les logiciels de photos. Cela est gênant pour les dossiers d'évaluation des maisons. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Le système informatique est très lourd car il y a beaucoup de manœuvres à faire. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Manque de fonctionnalité de l’agencement des locaux
« Les locaux sont exigus. Les bureaux sont peu nombreux et il n'y a pas d'endroit où s'isoler. » (E/S-E-FL4/DT)
« On manque d'un espace d'accueil. L'accueil se fait à la caisse, ce n'est pas satisfaisant. » (E/S-E-FL4/DT)
« La réserve est au sous-sol, c'est un perpétuel va-et-vient entre le premier étage, le rez-de-chaussée et le sous-sol. » (E/S-E-FL4/DT)
« A la réception de la G, le travail se fait dans l'exiguïté et dans la proximité. Ce n'est pas facile au niveau de l'espace. » (E/S-P-FL4/DT)
« A la F, nous avons une réserve qui est trop petite. Elle est vite encombrée et on perd du temps à chercher les livres. » (E/S-P-FL4/DT)
« A la librairie G, il n'y a plus de place pour présenter les livres. Nous travaillons dans un espace de plus en plus réduit. » (E/S-P-FL4/DT)
« Le problème majeur à la G, c'est qu'il n'y a pas de signalisation ; les clients sont vite perdus. » (E/S-P-FL4/DT)
« La structure et l'agencement des locaux ne sont pas adaptés à l'accueil de la clientèle. » (J/S-ETU/MD)
« L’aménagement et l’agencement des locaux n’est pas fonctionnel est nuit à la concentration. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a un manque de place. A l'emballage, on est toutes les unes sur les autres : c'est la cohue ! » (B/I-P-GP/DT)
« La réserve est mal agencée, il n'y a pas assez de place. Une fois qu'une machine est perchée sur les racks, elle y reste. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Le rétrécissement des rayons a tout modifié. On est obligé d'enlever du matériel pour installer les produits en promotion. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Le local informatique est étroit. On n'a pas de place pour circuler, on ne peut pas faire fonctionner correctement les appareils. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« On manque de place dans le magasin. Le rayon est trop petit par rapport au chiffre d'affaires qu'il génère. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« La réserve est trop petite. En période estivale, on ne peut plus mettre un pied en réserve car, à chaque réception, les vendeurs stockent où ils peuvent. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« La réserve est trop petite. On passe trois quarts d'heure à sortir un appareil pour un quart d'heure de vente. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« On passe beaucoup de temps à rechercher les actes au sein de l'étude car tout est disséminé. Il n'y a pas assez d'espaces de rangements. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Les bureaux auraient besoin d'être plus fonctionnels et plus adaptés à notre activité. » (G/S-ETU-C-D/DT)
Organisation et contenu des formations inadaptés à l’évolution de l’activité
« Les responsables de librairie ont un besoin de formation en informatique, nous sommes incapables de juger le travail de nos collaborateurs. » (E/S-E-FL4/DT)
« On a des besoins en informatique. J'ai chargé une personne de l'informatique parce qu'elle est la seule à maîtriser. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous manquons d'adaptation et de formation aux nouvelles technologies. Internet ou la gestion des stocks et l'informatique en général. » (E/S-P-FL4/DT)
« Besoin de formation en informatique. » (J/S-ETU/MD)
« Des besoins de formation en informatique et en technique notariale sont ressentis à court terme pour mieux réaliser le travail confié. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a un manque de formation. Personne ne veut nous montrer comment il faut travailler. On doit apprendre sur le tas et cela ralentit la chaîne. » (B/I-P-GP/DT)
« Le plus difficile c'est de pouvoir accompagner les vendeurs. 70% du chiffre d'affaires passent entre les mains de la force de vente. Nos produits sont de plus en plus techniques, il faut un accompagnement régulier des vendeurs. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« L'organisation des formations est difficile. On me donne des dates de disponibilités mais quand on envoie les convocations, on se rend compte que certains vendeurs sont en congés. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« On manque de formations sur les nouveautés ; il faudrait approfondir davantage. Par exemple, il nous manque les caractéristiques propres aux marques, les astuces. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Lorsqu'un client se présente au SAV du magasin, les gens en place manquent de connaissances techniques et sont incapables de lui répondre. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« On ne prend pas la peine de former les livreurs à l'installation et ensuite on doit envoyer des techniciens installer le matériel. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Il y a un manque de formation au management, on investit dans la formation des techniciens mais pas dans celle des responsables de secteur. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« On manque de formation sur les produits nouveaux, et pourtant, avec la livraison, on doit mettre en service les appareils. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« On est formé un an après la sortie de l'appareil en magasin. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a un manque de formation sur les nouveaux produits. Souvent on est obligé d'appeler un technicien du centre technique pour palier aux difficultés d'installations. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il y a un manque de formation notamment sur les produits informatiques. On se débrouille avec notre ordinateur personnel. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Les formations ont toujours lieu pendant les périodes de forte activité ce qui provoque du retard dans les délais. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Sur un budget de formation de 4%, 1,5% correspondent aux frais de déplacements. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Le personnel d'accueil du service après-vente du magasin a besoin d'une formation technique car il ne sait pas toujours renseigner le client. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Les formations sont moins poussées qu'avant sur les marques et leurs spécificités. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Le planning de formation S. est dense, ce n'est pas facile à gérer car les vendeurs ne sont pas en magasin et on ne tourne pas à plein. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Les formations étaient de meilleure qualité quand elles étaient faites par les marques. On avait des formations produits, ce qui nous permettait d'avoir des arguments pour la vente. Maintenant, on n'a plus que des formations génériques. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
Manque de moyens matériels et humains
« Nous n'avons pas de système de sécurité. On a beaucoup de vols. Il est difficile de surveiller le magasin avec une ou deux personnes. Les vols représentent une grande perte. » (E/S-E-FL4/DT)
« Nous avons de veilles caisses, avec un système de lecture optique nous gagnerions sans doute du temps. » (E/S-E-FL4/DT)
« A la G comme à D, on se fait voler beaucoup de livres. Il y a encore beaucoup d'angles morts malgré le système de sécurité. » (E/S-P-FL4/DT)
« A la F, nous avons une caisse qui date de l'an 40 et on fonctionne avec des fiches pour gérer les stocks. Nous n'avons pas d'outils modernes. » (E/S-P-FL4/DT)
« Nous avons tous mal au dos. Il faudrait investir dans du matériel moderne notamment mettre un couloir coulissant ou un monte charge pour les colis à monter aux étages. » (E/S-P-FL4/DT)
« On gagnerait du temps avec l'informatisation, nous perdons actuellement beaucoup de temps pour rechercher un livre. » (E/S-P-FL4/DT)
« Il nous manque une base de données Electre pour répondre aux interrogations des clients lorsque nous n'avons pas le livre. » (E/S-P-FL4/DT)
« Le système de rangement est insuffisant. » (I/S-ETU/MD)
« L'entreprise est trop petite. Nous manquons de place pour produire. On va arriver en fin d'année où ça va être de la 'folie douce' ce qui risque d'augmenter les non-conformités de nos produits. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il nous manque des surgélateurs. Tous les jours, selon les produits, nous sommes bloqués par la surgélation. Cela bloque la production et crée des ruptures. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Nous manquons d'eau chaude pour nettoyer. Tout le monde commence à en avoir marre et cela crée des tensions au sein du personnel. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il me manque une imprimante. Dès que j'ai besoin d'une impression, je dois aller la chercher en comptabilité. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Nous sommes souvent en ruptures de stocks sur nos produits. Cela nous donne du travail supplémentaire que nous n'avions pas prévu. Parfois il arrive qu'une commande soit traitée en trois fois. » (B/I-D/E-GP/DT)
« On a un manque de matériel. Parfois il y a deux équipes programmées pour faire des crèmes, mais avec un seul 'tonelli', c'est difficile. » (B/I-P-GP/DT)
« On manque de matériel pour réaliser des produits de qualité. Si l'entreprise pouvait investir dans un meilleur four, cela nous permettrait de faire de la qualité, mais ce n'est pas moi qui décide. » (B/I-P-GP/DT)
« Le matériel est inadapté. On a doublé la production mais le matériel n'a pas évolué. Il faudrait un local cuisson. Actuellement, on a un four de chaque côté de l'usine dont un qui ne fonctionne pas. » (B/I-P-GP/DT)
« L'eau chaude, c'est un gros problème. Il n'y a plus d'eau chaude ce qui nous oblige à nettoyer à l'eau froide et on perd du temps. » (B/I-P-GP/DT)
« On n'a plus d'eau chaude. On est obligé de chauffer l'eau dans les cuiseurs, quand cela est possible. Mais quand il n'y a pas d'eau chaude, on dégraisse à l'eau froide si bien que l'on utilise deux fois plus d'eau et on perd du temps. » (B/I-P-GP/DT)
« Bien souvent, on est en rupture soit de matières premières, soit de fournitures. Il faut toujours répéter pour vérifier que cela est bien commandé et parfois, nous sommes obligés de refuser les commandes des clients. » (B/I-P-GP/DT)
« On manque de place dans les réserves. Tout est empilé et on n'a pas d'accès. En plus, les produits s'abîment. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« On commande des produits qui sont déjà en réserve, ils sont juste inaccessibles aux vendeurs si bien que la réserve ne se vend jamais. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Au niveau du rayon, nous n'avons pas de téléphone. Nous sommes obligés d'aller en réserve pour appeler une vendeuse, même si l'on est avec un client. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Il y a un problème de suivi des clients car la marchandise des magasins n'est pas rangée par manque de place. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« On manque de matériel et il faut réduire sur tout pour le budget. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il manque un poste informatique, je vais toujours de poste en poste et cela me fait perdre beaucoup de temps. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il n'y a pas assez de stock de pièces pour réparer rapidement les appareils. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Nous n'avons pas assez de place en réserve. Nous ne savons plus quoi faire des produits en été. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Nous manquons d'écrans informatiques, de postes de travail, de plus, la motoculture n'a plus d'écran pour saisir les comptes-rendus. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Depuis que je suis ici je n'ai pas eu de formation. Aussi, le management, je le fais au feeling mais je ne sais pas si je m’y prends bien. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« On manque d'outils pour tester les appareils directement chez le client. Ainsi, on ne trouve pas toujours la panne. On est obligé d'envoyer l'appareil au centre technique pour que les techniciens le réparent. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Nous n'avons pas de matériels pour transporter les appareils. Lorsque l'on doit enlever ou livrer un appareil chez le client on est souvent seul et on le fait à la main. Ce n'est pas évident mais on se débrouille. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Depuis cinq mois on livre avec un petit camion si bien que l'on est obligé de revenir au magasin pour recharger. Cela nous arrive en moyenne cinq à six fois par jour. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Le magasin, c'est le coeur du service après-vente. Pour un matériel en panne, il nous faut des pièces mais nous n'avons pas de stock, cela se ressent sur les délais. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il n'y a pas assez de postes informatiques dans les ateliers. En brun, il n'y a que deux postes pour quinze techniciens. On perd facilement une demi heure par jour à attendre un micro-ordinateur. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Nous avons un gros problème de stockage et de surface de travail. Les techniciens informatique sont cinq dans un local de 10 m². » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Il arrive que l'on ne puisse pas livrer des appareils car on n'a pas assez réservé de camions pour faire les livraisons. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Nous manquons de téléphone sur l'ensemble du rayon alors que nous sommes les plus appelés dans le magasin et les seuls à ne pas avoir de portable. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Il y a des piles de dossiers parterre parce qu'il n'y a pas assez de placards. Il manque des espaces de rangements. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Difficultés de mise en œuvre de la stratégie et démultiplication des orientations stratégiques insuffisante
« Nous avons négocié l'accord de réduction du temps de travail dans la hâte, nous n'avons pas eu le temps de réfléchir. Celui-ci a été négocié de la même manière que pour les employés. Nous sommes des cadres sans horaire. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous avons des problèmes pour organiser les 35 heures dans les établissements. On manque de définition stratégique. La stratégie n'est pas fiable, on ne peut pas se reposer dessus. » (H/ASS-AR/DH)
« Quand on est focalisé sur les problèmes financiers ça va, mais quand on demande aux directeurs de faire revenir les familles dans les établissements, ils ont du mal à le faire. » (H/ASS-AR/DH)
« Manque d’informations sur les décisions prises et mauvaise démultiplication des informations jusqu’aux employés. » (I/S-ETU/MD)
« La communication sur la stratégie est défaillante. » (I/S-ETU/MD)
« On découvre la stratégie du groupe avec les affichages des syndicats, ou par la presse. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Au niveau de la direction du centre technique, nous sommes assez bien informés mais la distribution des informations n'est pas toujours faite pour le personnel. » (F/S-CTR-F-E/DV)
Manque de cohésion et d'intérêt sur la stratégie
« Les librairies ont toutes leurs spécificités, les directions n'ont jamais été unifiées. » (E/S-E-FL4/DT)
« Il manque une culture d'entreprise. On ne sait même pas ce qui se passe dans les autres librairies comme les signatures. » (E/S-P-FL4/DT)
« Manque de cohésion à l’intérieur de l’étude. » (I/S-ETU/MD)
Insuffisance de délégation de la gestion des ressources humaines
« On gère des millions de francs et on ne peut pas faire un chèque de 100 francs. » (H/ASS-AR/DH)
« Les délégations sont confiées sans grande possibilité de décisions. » (H/ASS-AR/DH)
« Quand je dois remplacer une personne malade, je n'ai pas de contrat de travail. Nous devrions avoir une délégation de signature pour les contrats inférieurs à 15 jours. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut plus de délégation clairement précisée. Je ne peux pas fonctionner sans pouvoir, je veux connaître mes pouvoirs de manière claire. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous avons un problème de délégation. Les directeurs d'établissement sont juridiquement responsables, mais ils manquent de délégation pour des broutilles qui gênent leur quotidien. » (H/ASS-AR/DH)
« Je ne veux pas une autonomie des établissements sinon, dans cinq ans on n'existe plus. Mais les directeurs n'ont aucune délégation pour acheter 200 francs de fournitures de bureau. » (H/ASS-AR/DH)
« L'encadrement ne délègue pas assez, il faut être cadre pour tenir une caisse. » (E/S-E-FL4/DT)
COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION
Défaut de communication, coordination, concertation et inefficacité du dispositif existant
« On travaille toujours dans la précipitation avec le Directeur Général pour préparer les réunions. Il nous donne toujours un dossier à étudier le soir pour le lendemain. » (H/ASS-AR/DH)
« Les conseils de direction ne sont pas suffisamment bien préparés, nous sommes considérés comme des chefs de services. » (H/ASS-AR/DH)
« Dans les conseils de direction, on se noie dans les détails, les vrais discussions ont lieu en dehors. On fait des conseils ad hoc. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit avoir une fonction de coordination mais pas forcément d'interface entre les directeurs et le Bureau. Nous devrions pouvoir débattre en direct devant le Bureau. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous sommes des librairies d'éditeurs mais nous ne voyons jamais les éditeurs du Groupe. Cela serait pourtant intéressant. » (E/S-P-FL4/DT)
« Avec les groupements d'éditeurs la communication se fait de moins en moins bien. Les informations concernant l'état de leur stock et les réimpressions sont de plus en plus difficiles à avoir. » (E/S-P-FL4/DT)
« Pour connaître les événements de la librairie de la G, j'ai dû m'inscrire sur le fichier client et ainsi recevoir le programme. » (E/S-P-FL4/DT)
« Manque de communication-coordination-concertation entre le personnel et la hiérarchie et dispositifs de communication insuffisants. » (J/S-ETU/MD)
« Manque de communication-coordination-concertation entre le personnel et la direction. » (I/S-ETU/MD)
« Echanges d’informations insuffisants pendant les réunions de travail. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a une mauvaise communication entre l'encadrement et les services administratifs. On ne sait jamais qui doit recueillir les informations et les communiquer. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il y a un manque de communication entre le service qualité et les ouvriers. Sur la farine, il y a beaucoup d'analyses qui sont faites mais nous ne sommes jamais informés des résultats de ces analyses. » (B/I-P-GP/DT)
« On doit faire face à d'importants problèmes de communication. Chacun fait son petit truc dans son coin. Nous ne sommes pas informés sur les produits, et quand nous demandons une information, ce n'est jamais la bonne personne. » (B/I-P-GP/DT)
« La communication est mal organisée, il n'y a pas de réunion de l'équipe d'encadrement. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Suite aux réunions, on fait remonter les problèmes mais il n'y a pas de suivi, on a l'impression de parler dans le vide. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Les réunions ne servent pas à nous donner des informations mais à nous annoncer des chiffres en faisant surtout ressortir les mauvais. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Ce qui me manque, c’est de faire des réunions et de faire redescendre les informations. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Les réunions avec les clercs sont inefficaces car elles ne sont pas assez préparées. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« On n'est pas efficace en réunion notaires. On saute d'un sujet à l'autre et on met beaucoup trop de temps à prendre des décisions. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« On se réunit entre associés deux fois par semaine et parfois c'est sans intérêt car on n'arrive pas à prendre de décisions. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Dans les réunions entre notaires, nous passons beaucoup trop de temps sur la gestion quotidienne de l'étude et pas assez sur le financement de l'étude ou sur le développement des contacts avec les partenaires. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Les notaires n'informent pas les collaborateurs des décisions prises concernant l'organisation de l'étude. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Il y a un manque de communication à tous les niveaux, aussi bien pour les activités transversales que pour les activités plus spécifiques comme les actes courants. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Il y a un manque de communication entre les services notamment avec le service comptabilité qui ne nous informe pas de tout. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Transmission des informations difficile et allongement des délais
« Pour passer du Bureau aux établissements c'est très compliqué, on perd beaucoup de temps. La communication est très lente. » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a une absence de retour, les questions sont émises mais ne sont pas traitées. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général est comme une barrière, un mur entre les directeurs et le Bureau. » (H/ASS-AR/DH)
« Concernant la restructuration de C., les directeurs ont fait des propositions de solutions, une seule solution a été présentée, celle du Directeur Général. » (H/ASS-AR/DH)
« Il n'y a pas de remontées régulières d'informations de la part des directeurs d'établissement. » (H/ASS-AR/DH)
« Les représentants ne viennent pas dans notre librairie, je suis obligée de rechercher les informations ailleurs. » (E/S-E-FL4/DT)
« Ce qui est le plus pénible ici, c'est la course à la l'information. » (E/S-E-FL4/DT)
« Il arrive fréquemment que le courrier arrive et ne soit pas transmis le jour même. J'ai découvert une lettre quatre jours après son arrivée. » (E/S-E-FL4/DT)
« Actuellement, je n'ai pas de vision des résultats de la librairie. Cela m'intéresse d'avoir plus d'informations. » (E/S-E-FL4/DT)
« Non transmission des informations. » (J/S-ETU/MD)
« Difficultés à respecter les délais demandés par la clientèle. » (J/S-ETU/MD)
« Pour ce qui nous concerne, la transmission des informations n'est pas évidente. Quelquefois, les gens modifient leurs congés et nous ne sommes pas informés. Nous sommes obligés de faire notre petite enquête pour pouvoir faire les salaires. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Dans l'entreprise, la communication se fait toujours au dernier moment. Cela nous oblige à travailler dans l'urgence. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les informations ont du mal à circuler entre l'encadrement et le service administratif. La responsable du planning centralise les feuilles de congés et la comptable n'est jamais informée des congés pour faire les paies, ce qui l'oblige à se déplacer. » (B/I-D/E-GP/DT)
« L'information circule mal entre l'encadrement et la direction. Quand j'ai demandé des congés, je suis allé voir au planning où l'on m'a dit non et de l'autre côté, la direction m'a répondu oui. » (B/I-P-GP/DT)
« Quand le catalogue sort, on doit monter en puissance. Il faut que l'on recrute pour la période. Je recrute et j'apprends que le catalogue sort plus tard. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Il y a souvent des queues interminables à la caisse photo. Les clients s'énervent ou partent. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Notre problème, ce n'est pas la technique, mais nos délais d'interventions qui sont trop longs. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Je ne comprends pas que nous ayons encore des clients. Nos délais sont trop longs ce qui se répercute sur la qualité de notre service. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Les techniciens ne peuvent pas tenir leurs délais s'ils n'ont pas de matériel. Ils ne devraient pas être perturbés par le manque de pièces détachées. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« On connaît les marques qui seront abordées durant les formations mais on ne sait jamais quels produits vont être présentés. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« On passe beaucoup de temps à contacter le siège pour connaître les prix d'achats des matériels permettant de réaliser les bons de transfert. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Il y a une mauvaise circulation des informations techniques entre le centre technique et les techniciens sur site. Le centre reçoit des informations mais nous sommes jamais informés. Parfois, on commande des pièces non adaptées. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Les techniciens ne sont pas toujours prévenus des changements de programmation des rendez-vous. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il y un manque d'informations sur les nouvelles techniques et les nouveaux produits. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Souvent, les informations se perdent entre les différents intervenants car il y a trop de personnes impliquées dans la gestion des vendeurs. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Les chefs de groupe ne sont pas toujours au courant du rôle qu'ils ont à jouer dans l'application des plans d'actions car ils manquent d'informations. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Quand on reçoit une nouvelle machine informatique, la seule fiche technique que l'on a, c'est celle sur le carton de la machine. On devrait avoir plus d'informations techniques pour pouvoir conseiller les clients. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Il y a des changements dans la fiscalité mais les informations ne sont pas répercutées au service formalités. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Manque de formalisation des circuits et des règles du jeu de transmission des informations
« L'intermédiaire entre le Bureau et les établissements est toujours le Directeur Général. L'information ne passe pas toujours. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous perdons beaucoup de temps dans les échanges entre les librairies et la comptabilité. » (E/S-E-FL4/DT)
« Les liens avec les éditeurs ne sont pas organisés actuellement ; ils apporteraient la conscience d'être un groupe. » (E/S-E-FL4/DT)
« L'information circule mais de manière informelle. Il n'y a pas toujours une bonne diffusion et une bonne exploitation de l'information. » (E/S-P-FL4/DT)
« Les comptes rendus de réunion sont affichés mais je suis souvent informé par les 'on dit'. On a les informations par les bruits de couloir. » (E/S-P-FL4/DT)
« Il y a un problème de circulation de l'information, on ne se concerte pas suffisamment avec nos supérieurs hiérarchiques. » (E/S-P-FL4/DT)
« La communication passe par la 'navette' mais on utilise beaucoup le téléphone car on n'est pas sûr que tel document a bien été remis à tel technicien. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« J'ai appris qu'un acte se signait le jour même. Comme je n'étais pas informé par le notaire, je n'ai pas pu le faire. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Les notaires ne prennent pas tous les renseignements nécessaires au départ pour la réalisation de l'acte. Comme ce n'est pas clair, après, on passe beaucoup de temps à rechercher les informations. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Défaut de synergie et de coopération
« On a peu de relations avec les autres librairies, nous manquons de temps. » (E/S-E-FL4/DT)
« Il n'y a pas de communication entre les librairies. On ne se connaît pas. On ne sait jamais ce qu'il y a dans les autres magasins. Aucune information n'est diffusée sur les livres et les nouveautés. » (E/S-P-FL4/DT)
« Absence de coopération et d’entraide entre les services et les personnes. » (I/S-ETU/MD)
« On a l'impression d'être un sous-traitant pour les magasins car ils considèrent que l'on doit travailler pour eux. De fait, on ne travaille pas ensemble. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Le seul contact que l'on a avec les magasins c'est lorsqu'ils ont un problème. Nous ne communiquons que pour gérer des conflits alors que nous faisons partie de la même société. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a un manque de communication entre les techniciens des différents centres techniques. On perd du temps à rechercher des solutions à certaines pannes alors que des techniciens ont déjà la solution. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il y a un manque de concertation entre le personnel des magasins et les techniciens. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il y a deux services d'actes courants. On sent que les personnes n'échangent pas leurs méthodes de travail et leurs astuces. Chacun travaille dans son coin, c'est presque des petites chapelles. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Entre les services, il n'y a pas beaucoup de coopération lorsque certains sont en surcharge et d'autres en sous charge. » (G/S-ETU-C-P/DT)
PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
Manque d'outils, de méthodes de travail concerté et d'indicateurs de pilotage stratégique
« Il n'y a pas de règles précises et écrites entre les directeurs et le Directeur Général sur qui fait quoi. » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a une absence de règles précises concernant notamment les investissements et les règlements. » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a une absence d'outils de gestion et d'harmonisation des méthodes et des procédures. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous voulons bien remplir des documents pour le siège mais on aimerait avoir un retour et avoir des informations. Nous manquons d'indicateurs de pilotage. » (H/ASS-AR/DH)
« La gestion doit être un outil d'aide pour les directeurs. L'essentiel pour les directeurs c'est de gérer des projets éducatifs et de travailler avec les handicapés. » (H/ASS-AR/DH)
« Nous voulons pouvoir mesurer la prise en charge des personnes handicapées, l'efficience de l'utilisation des fonds et la garde rapprochée. » (H/ASS-AR/DH)
« Il n'y a pas de perception de la gestion des stocks. Il y a 15 % de stocks à plus d'un an. » (E/S-E-FL4/DT)
« L'entreprise génère du chiffre d'affaires, mais les charges augmentent beaucoup plus proportionnellement. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les gens n'ont pas l'habitude d'écrire leurs décisions systématiquement. On ne sait pas pourquoi on a fait '-5' à un client, on ne comptabilise pas les pertes en production. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Les quotas sont inadaptés. On se base sur des journées où tout va bien mais c'est rarement le cas. On est obligé de faire des heures supplémentaires pour atteindre les quotas. » (B/I-P-GP/DT)
« Les quotas sont inadaptés. Ils sont basés sur des jours où tout va bien. » (B/I-P-GP/DT)
« Le système informatique est trop lent ce qui nous empêche de suivre régulièrement nos indicateurs de pilotage. Ainsi, on découvre les problèmes toujours trop tard. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Au centre technique, on comptabilise les marchandises qui sortent mais pas celles qui entrent. Cela crée des problèmes d’inadaptation au niveau de la charge de travail. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« La gestion informatique des stocks pose des problèmes. Il arrive que le comptage physique soit faux par rapport à ce qu'indique l'informatique. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
Manque de clarification et de simplification des règles et des procédures
« La négociation des achats se fait en début d'année, mais il est difficile de déclencher ensuite nos achats en cours d'année. » (H/ASS-AR/DH)
« On aimerait plus de liberté dans la gestion de nos dépenses, mais on nous oblige à passer devant le Directeur Général pour toutes dépenses. » (H/ASS-AR/DH)
« Les directeurs reprochent au Directeur Général de chipoter pour des factures à 250 francs non justifiées. Par ailleurs ils doivent mettre en œuvre seul la réduction du temps de travail dans les établissements. » (H/ASS-AR/DH)
« Certaines procédures sont jugées lourdes. » (I/S-ETU/MD)
« On fait passer la procédure avant la satisfaction du client. Par exemple, on est bloqué par les vigiles ou les réceptionnaires pour les sorties de marchandises. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Je suis obligé d'appeler à droite et à gauche pour connaître la procédure concernant les pièces détachées. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Au service des pièces détachées, on a beaucoup trop de procédures et de contrôles, et à force on s'y perd. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a une lourdeur administrative, on fait un tas de papiers qui ne sert à rien. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Les procédures administratives sont trop lourdes et on est obligé de faire certains documents en double. » (F/S-CTR-P-P/DV)
Manque de toilettage et d'actualisation des règles et procédures
« On est incapable de gérer les entrées et sorties par rapport au stock : par exemple, on sort un produit du stock physique parce qu'il est en panne, mais il apparaît toujours sur l'AS400. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Les stocks sur l'AS400 ne sont pas à jour. On est obligé d'aller en réserve voir s'il y a le produit, s'il n'est pas réservé pour un client. On ne peut pas recommander si l'ordinateur a du stock alors que la réserve est vide. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
Manque de formalisation des modes opératoires et non respect des procédures
« Nos directeurs ne savent plus ce qu'il faut faire et ce qu'il faut dire, il y a de nombreux dossiers qui n'avancent pas. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général s'est adapté à la manière qu'a chaque directeur de gérer sa boutique. Les choses ne se sont pas trop mal passées, sauf que sans règle, des rapports de force se sont instaurés. » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a une absence de cadre de décisions, c'est le fait du prince. Les règles ne sont pas appliquées, le texte sur la réduction du temps de travail n'a pas été voté. » (H/ASS-AR/DH)
« Aucun procès n'est écrit et aucune recette n'est utilisable. Les recettes s'échangent sur un 'bout de torchon' au vestiaire. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Normalement, lorsque l'on jette quelque chose, on doit le peser et le marquer sur un cahier, mais ici, il n'y a pas beaucoup de monde qui le fait. » (B/I-P-GP/DT)
« Il n'y a pas de procédures écrites, ce sont des habitudes de travail et on fait les choses au fur et à mesure. Cela mériterait d'être remis à plat. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Il faudrait formaliser les pratiques de l'étude. Il manque par exemple une méthode de classement commune. » (G/S-ETU-C-D/DT)
STRATEGIE D'ACTEURS
GESTION DES EMPLOIS
Effectifs insuffisants
« Nous ne sommes pas assez nombreux à la librairie B, à certains moments, nous ne sommes que deux pour servir les clients alors que le magasin est sur deux salles. » (E/S-P-FL4/DT)
« Il y a un manque de personnel, j'ai du mal à prendre mes congés dans l'année, on est tellement peu nombreux que l'on ne peut pas être malade. » (E/S-P-FL4/DT)
« L'amplitude horaire des librairies augmente et le nombre de personnes diminue sur la surface de vente. Nous avons besoin de personnes impliquées dans le métier et non des gens de passage. » (E/S-P-FL4/DT)
« Effectif insuffisant et manque de personnel qualifié. » (I/S-ETU/MD)
« Il nous manque du personnel. La structure n'a pas suivi la progression de l'entreprise. Avant, avec le même personnel et le même encadrement, on gérait un volume très inférieur. » (B/I-D/E-GP/DT)
« Pour certains postes, il manque du personnel. L'encadrement a été informé du problème, mais c'est comme si on mettait un pansement sur une jambe de bois : cela ne sert à rien ! » (B/I-P-GP/DT)
« Il manque un technicien pour les machines. Personne ne les contrôle ou ne les répare et on perd du temps. Il faut attendre qu'elles tombent en panne. » (B/I-P-GP/DT)
« Il manque un technicien pour réparer les machines. Elles sont toujours en panne et elles ne sont pas entretenues. » (B/I-P-GP/DT)
« En été, le nombre de dépannage augmente alors que l'effectif n'évolue pas, c'est pourquoi on n'arrive pas à tenir les délais de réparation. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Il manque une personne en dessous de moi qui pourrait me remplacer lorsque je suis absent ou en vacances. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Aujourd'hui, il manque un ou deux techniciens pour avoir des délais de réparation raisonnables. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Je n'ai plus de techniciens pour prendre en charge les camescopes. Je dois envoyer ces appareils à D. pour les faire réparer. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Il manque du personnel qualifié sur le centre technique pour assumer certaines tâches spécifiques comme la relance et la négociation avec les fournisseurs. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il manque du personnel. Je suis seul à la réception pour déballer et contrôler chaque appareil. Je manque de temps ce qui provoque parfois des casses d'appareils à notre charge. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Par manque de personnel, on ne traite que les appareils des gens qui nous appelle. On ne respecte pas la charte et certains appareils sont là depuis plus de deux mois. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il n'y a pas assez de caissières au rayon photo, alors les clients qui ont acheté des produits partent pour ne pas être obligé de faire la queue. » (F/S-HYPER-F-P/DV)
« Il manque une personne aux actes courants car on n'a plus le temps de suivre un dossier correctement. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Difficultés de gestion du personnel
« Les promotions, il faut les demander, on ne voit personne. Il n'y a pas de gestion du personnel. » (E/S-P-FL4/DT)
« Les potentiels des personnes ne sont pas toujours valorisés et les compétences sont partiellement utilisées. » (J/S-ETU/MD)
« Vieillissement des effectifs et nombreux départs à la retraite à court terme. » (I/S-ETU/MD)
« Il y a trop de turn-over au niveau des intérimaires. Cela pose d'importants problèmes d'intégration et de formation car nous n'avons pas le temps de nous en occuper et de les former. » (B/I-P-GP/DT)
« Les vendeurs travaillent chez nous mais ils sont évalués et rémunérés par d'autres. C'est difficile à gérer. Cela doit être éclairci. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« J'ai beaucoup de difficulté pour trouver des techniciens confirmés pour remplacer ceux qui sont absents. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« Nous n'arrivons jamais à trouver du personnel pour l'été. Nous nous y prenons toujours au dernier moment et il n'y a aucune volonté de remplacer les absences. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Nous avons de gros problèmes pour recruter une personne qualifiée. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Le turn-over est très élevé ici. Les gens se forment chez nous, ensuite ils vont chez nos concurrents. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Il est difficile de gérer les vendeurs. Soit nous sommes en sous-effectif et nous loupons des ventes, soit nous sommes en sur-effectif et les vendeurs ne gagnent rien. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« On n'est pas au courant des postes créés autour du bazar à service. On serait peut-être intéressé par les possibilités d'évolution dans l'entreprise. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« On n'exploite pas toutes les compétences disponibles de certaines personnes. Elles ont des capacités qu'on pourrait mieux utiliser. » (G/S-ETU-C-D/DT)
IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL
Démotivation et manque d'implication des acteurs et d'intérêt au travail
« Franchement, je pense que l'on a un bon groupe de directeurs. Je crains qu'ils s'en aillent et que cela ait un effet sur la prise en charge. » (H/ASS-AR/DH)
« Le remplissage des fiches est un travail très laborieux, les fiches s'accumulent très vite sur mon bureau. » (E/S-P-FL4/DT)
« Il n'y a pas de rigueur ni de sérieux dans le travail. Les gens ne sont pas responsables. » (E/S-P-FL4/DT)
« Après plus de quatre heures en réserve, le moral baisse, et un vendeur ça marche au moral. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Le directeur ne tient pas compte des idées que nous avons. A force c'est démotivant car nous n'avons aucun retour sur nos propositions. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a une démotivation complète du personnel, car celui qui travaille plus n'est pas récompensé. » (F/S-CTR-F-P/DV)
« Il y a une démotivation due à la disparité des salaires qui ne s'explique pas seulement par l'ancienneté. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« On n'explique pas assez aux vendeurs comment leurs objectifs sont fixés, ils ne sont donc pas toujours motivés pour les atteindre. » (F/S-HYPER-F-E/DV)
« Ce sont toujours les mêmes collaborateurs qui vont en formation. Certains ne sont pas assez motivés, pourtant ça pourrait être une occasion pour échanger sur des pratiques de travail. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Il n'y a jamais de propositions de primes ni d'augmentations de salaires. Ce n'est pas motivant. » (G/S-ETU-C-P/DT)
« Beaucoup de personnes partent parce qu'elles sont démotivées du fait d'un manque de considération. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Résistance au changement et manque d'adhésion à la stratégie
« Nous ne voulons pas être des cadres intégrés. Au niveau des institutions nous sommes dans une fonction de cadre dirigeant avec une autorité, un pouvoir hiérarchique, nous présidons le comité d'entreprise… » (H/ASS-AR/DH)
« Il y a eu un manque de respect par rapport aux directeurs sur la clause 'cadre' de l'accord sur la réduction du temps de travail. Après cela s'est dégradé. » (H/ASS-AR/DH)
« Actuellement, il n'y a pas de motivation et très peu de reconnaissance. On se retrouve avec des techniciens expérimentés qui sont rémunérés au même niveau que ceux que l'on a embauchés le mois dernier. » (F/S-CTR-F-E/DV)
« On a une forte représentation syndicale sur le centre technique. Il est difficile de demander à ces personnes de la polyvalence. » (F/S-CTR-P-E/DV)
MODE DE MANAGEMENT
Inadaptation du mode de management
« Les directeurs n'acceptent pas le lien de subordination. Ils se valorisent dans la fonction de pouvoir. » (H/ASS-AR/DH)
« On attend du Directeur Général une aide, on souhaite qu'il nous accompagne, pas qu'il nous complique la vie. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général joue le rôle d'interface entre le Bureau et les directeurs. Il a un rôle de conseiller, il ne dirige pas à la place du directeur d'établissement. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit avoir un rôle de conseil et de garant de la cohérence de l'ensemble. Il est garant des relations avec les tutelles. » (H/ASS-AR/DH)
« Les directeurs ont besoin de conseils pour mettre en œuvre les 35 heures dans les établissements. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit être un soutien et une aide technique pour les directeurs (questions juridiques, administratives, comptables et financières). Il doit nous aider à mettre en œuvre la politique stratégique dans les établissements. » (H/ASS-AR/DH)
« Le Directeur Général doit employer ses ressources pour aider les gens dans leur travail au quotidien. Il ne doit pas être responsable de la prise en charge de la personne handicapée. » (H/ASS-AR/DH)
« Il faut retravailler la fonction de Directeur Général, il a un rôle important à jouer notamment sur l'accompagnement des directeurs devant les tutelles. » (H/ASS-AR/DH)
« Au niveau du management, le Directeur Général est très maladroit, il veut négocier dans un rapport de force. Dans nos établissements on fonctionne dans la concertation. » (H/ASS-AR/DH)
« Management trop distant de la part des responsables hiérarchiques. » (I/S-ETU/MD)
« Il n'y a aucune prise en compte des personnes. On ne nous demande pas de nous adapter et de nous former mais on nous demande de la productivité directement. » (B/I-P-GP/DT)
« Le responsable de secteur ne prend pas ses responsabilités. Lorsqu'il y a un problème, cela retombe toujours sur les techniciens. » (F/S-CTR F-RP/DV)
« Au centre technique, il n'y a pas de management. Quand il y a un problème, c'est : 'je n'ai pas le temps'. » (F/S-CTR-P-RP/DV)
« Les notaires ne sont pas assez à l'écoute du personnel, ils ne s'intéressent pas assez au travail de chacun. » (G/S-ETU-C-P/DT)
Absence de communication, de coordination et de synchronisation entre l'encadrement et le personnel
« On a pas d'information sur les réunions de direction. On sait seulement que les directeurs ne sont pas là ! » (E/S-P-FL4/DT)
« Manque de directives et de contrôle et pratique de la délégation sans concertation. »
« Quand il y a des pertes, le service qualité n'est pas toujours informé. Les personnes de la production jettent à la poubelle et personne ne dit rien. » (B/I-D/E-GP/DT)
« La communication de base du responsable de production, c'est de hurler. Comment peut-il s'étonner qu'on ne lui obéisse pas ? » (B/I-D/E-GP/DT)
« Il y a un manque de coordination entre le magasinier et l'encadrement. Parfois, au niveau de l'emballage, on est obligé de refaire des palettes complètes à cause d'un problème de coordination. » (B/I-P-GP/DT)
« La difficulté majeure avec la force de vente, c'est qu'il n'y a pas de remontée d'informations. De toute façon, ils font ce qu'ils veulent. » (F/S-HYPER P-E/DV)
« Nous n'avons jamais de réunion d'information avec les responsables. » (F/S-HYPER P-P/DV)
« Il n'y a pas assez de réunion au centre technique. Nous manquons de contact avec notre hiérarchie. » (F/S-CTR-P-P/DV)
« Il n'y a pas assez de communication avec les collaborateurs. Ils ne s'expriment pas assez à mon égard sur les dysfonctionnements et les problèmes quotidiens. » (G/S-ETU-C-D/DT)
« Je ne relance pas assez les collaborateurs sur l'avancement des dossiers pour faire le point et savoir où ils en sont. » (G/S-ETU-C-D/DT)
Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement
« Le Directeur Général a une fonction de coordination entre les établissements. C'est le représentant de l'association, le garant de son fonctionnement et de sa santé financière. Il doit veiller à ce que les directeurs remplissent leurs missions. » (H/ASS-AR/DH)
« Les adjoints ont beaucoup trop de travail administratif et ne passent pas assez de temps avec leur personnel pour améliorer la qualité et les délais. » (F/S-CTR-F-E/DV)
ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES
Difficultés dans les relations et la concertation avec les syndicats et les représentants du personnel
« Il y a une forte pression syndicale qui perturbe l’ambiance de travail. » (F/S-CTR-P-E/DV)
« Les syndicats critiquent tout. Quand quelque chose est bien cela ne peut pas venir de la direction. Tout ce qui ne vient pas des syndicats n'est pas bon. » (F/S-CTR-P-E/DV)
Défauts de qualité et non satisfaction des clients
« A la F quand on reçoit les colis, on déballe dans la librairie, les clients ne peuvent plus circuler. » (E/S-P-FL4/DT)
« Nous avons trop de travail de manutention (environ 90% de notre activité), nous négligeons nos clients. » (E/S-P-FL4/DT)
« Quand on a vingt colis dans une journée, on n'a pas le temps de s'occuper des clients. La clientèle est de plus en plus négligée. » (E/S-P-FL4/DT)
« Il y a un manque de personnel à la G et à la librairie D, les clients se plaignent de ne pas avoir assez de vendeurs. » (E/S-P-FL4/DT)
« On nous demande de mettre le client au centre de notre métier mais, dans les magasins, on ne peut pas dire qu'il soit pris correctement en charge. » (F/S-CTR-P-RP/DV)