Annexe 3 :
Evaluation des pratiques stratégiques des entreprises et des organisations face à l’ARTT et impacts de l’ARTT

L’évaluation menée au sein des trois terrains d’expérimentation représente 123 entretiens individuels et collectifs réalisés avec des personnes de l’équipe de direction, de l’encadrement, du personnel de base et des représentants du personnel et des syndicats, représentant 177 personnes interrogées. Nous avons retenu après un retraitement des diagnostics, 578 phrases-témoins relatives aux effets et changements de la mise en œuvre de l’ARTT. Pour l’évaluation des impacts de la mise en œuvre de l’ARTT, nous avons défini trois thèmes permettant de mettre en évidence de manière plus approfondie les pratiques stratégiques des entreprises : « processus et effets du changement », « dynamique organisationnelle » et « stratégie d’acteurs ».

Pour l’entreprise A, nous avons réalisé 26 entretiens qualitatifs d’une heure à une heure et demie et rencontré 62 personnes. Ces entretiens d’évaluation ont été menés suite à une segmentation de la population en trois sous-ensembles : la direction et l’encadrement (13 personnes), le personnel (36 personnes) et des représentants du personnel et syndicaux (13 personnes) ; des salariés avec donc des profils socio-profesionnels aussi variés que possible. L’objectif était d’évaluer les impacts de la mise en œuvre de l’ARTT sur le fonctionnement de l’organisation du travail et les modes de management ; d’identifier les changements jugés positifs et les principales réalisations marquantes suite à la mise en du projet.

Pour l’entreprise B, nous avons réalisé 25 entretiens qualitatifs d’une heure à une heure et demie et rencontré 43 personnes pour recenser les réalisations jugées positives et leurs impacts sur le fonctionnement de l’organisation. La population est segmentée en deux sous-ensembles : la direction et l’encadrement (17 personnes) et le personnel (26 personnes). L’objectif était d’identifier les principales améliorations et les réalisations marquantes suite à la mise en œuvre du projet d’ARTT. Cette partie qualitative a été complétée d’une évaluation de la réduction des coûts cachés engendrée par les action du projet d’ARTT : 34 entretiens auprès de 17 personnes de la direction et de l'encadrement ont été réalisés. Cette évaluation de la réduction des coûts cachés a été accompagnée de la mise en place d’indicateurs de pilotage des activités et des performances.

Pour l’entreprise C, nous avons réalisé 72 entretiens qualitatifs d’une heure et rencontré 72 personnes pour recenser les impacts de l’ARTT sans la mise en œuvre d’un projet stratégique. L’objectif était d’identifier les principales difficultés rencontrées dans le fonctionnement de l’organisation du travail. Nous rappelons que nous avons allégé ce diagnostic pour centrer les phrases-témoins uniquement sur notre problématique de recherche.

Le thème « processus et effets du changement » représente 45% des phrases-témoins de l’évaluation globale. Nous avons cherché à analyser dans ce premier thème les effets de l’ARTT sur les conditions de vie au travail et le climat social, la planification-programmation des activités et de la charge de travail, la répartition des missions, des responsabilités et l’autonomie dans le travail. Le thème « dynamique organisationnelle » représente 40% de l’ensemble des expressions de l’évaluation globale. Il regroupe les dispositifs de définition de la stratégie et orientations stratégiques, les moyens-ressources de la mise en œuvre et la démultiplication stratégique, le pilotage et évaluation de la stratégie, la communication, coordination et concertation, la création de valeur économique et de développement de la productivité. Le thème « stratégie d’acteurs » représente 15% des expressions de l’évaluation. Ce thème regroupe les sous-thèmes suivants : la gestion du personnel, l’implication des acteurs et intérêt du travail, le mode de management et le rôle des acteurs internes et externes.

Nous présentons de manière synoptique (figure n°8-4) la répartition des phrases-témoins à l’intérieur de chaque thème.

Figure n°8-4(bis) : La representativite des themes dans l’evaluation
THEMES et SOUS-THEMES Nombre de phrases-témoins Représentativité des Thèmes
Processus et effets du changement
- Conditions de vie au travail et climat social
- Répartition des missions, des responsabilités et autonomie dans le travail
- Planification-programmation des activités et charge de travail		 263 45%
Dynamique du changement
- Dispositifs de définition de la stratégie et orientations stratégiques
- Moyens-ressources de la mise en œuvre stratégique et démultiplication stratégique
- Communication, coordination et concertation
- Pilotage et évaluation de la stratégie
- Création de valeur économique et développement de la productivité		 231 40%
Stratégie d’acteurs
- Gestion du personnel
- Implication des acteurs et intérêt du travail
- Mode de management
- Rôle des acteurs internes et externes		 84 15%
TOTAL 578 100%
EFFETS DU CHANGEMENT
CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
Amélioration des conditions physiques de travail
Les horaires de travail sont respectés
Les horaires de travail ne sont pas respectés
Les horaires de travail variables perturbent les salariés
Appréciation positive du changement sur les conditions de vie au travail et hors du travail pour les salariés
PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL
Défaut de planification, programmation et gestion des activités
Amélioration de la planification-programmation et de la gestion des activités
Tâches mal assumées, gestion des absences défaillante et augmentation de la charge de travail
Respect des délais et amélioration du pilotage des absences
REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL
Meilleure répartition des missions, des tâches et des responsabilités
Développement de la polyvalence et de l'autonomie dans le travail
Modification de l'organigramme
Insuffisance de polyvalence et d'autonomie
Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie
DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE
DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUE
Clarification des orientations stratégiques et des objectifs stratégiques
Politique de rémunération satisfaisante
Mise en place de pratiques de délégation concertée et synchronisée
Orientations stratégiques contestées
MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE
Besoin de formation
Amélioration de la démultiplication stratégique
Inadéquation moyens-objectifs stratégiques
Adéquation moyens-objectifs stratégiques
Amélioration de l'organisation des formations
PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
Développement d'outils et d'indicateurs de pilotage stratégique
Gestion défaillante du solde de récupération "réduction du temps de travail"
Toilettage et actualisation des règles et procédures
Formalisation des modes opératoires
Suppression de certaines procédures et tâches à faible valeur ajoutée
Manque de formalisation des règles, procédures et modes opératoires ou non respect des procédures
COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION
Meilleure communication, coordination et concertation et amélioration des dispositifs
Amélioration de la communication transversale et développement de la coopération
Amélioration du système d'information
Défaut de communication, coordination et concertation
Transmission difficile des informations et allongement des délais
CREATION DE VALEUR ECONOMIQUE ET DEVELOPPEMENT DE LA PRODUCTIVITE
Développement des gains de productivité et de temps
Amélioration de la gestion de la variation des activités et meilleure utilisation des équipements
Amélioration de la qualité et de la satisfaction des clients
STRATEGIE D'ACTEURS
GESTION DU PERSONNEL
Développement et acquisition de nouvelles compétences
Créations d'emplois
Baisse de la précarité des emplois
Gestion du personnel défaillante
IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL
Enrichissement du travail
Implication dans la stratégie
Adhésion à la stratégie
MODE DE MANAGEMENT
Evolution des métiers
Intensification de la fonction de pilotage et d’animation de l’encadrement
Renforcement du rôle managérial de l’encadrement
Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement
ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES
Développement des relations et de la concertation avec les représentants du personnel et les syndicats
Faible représentativité des syndicats
EFFETS DU CHANGEMENT
CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
Amélioration des conditions physiques de travail
« On a plus d'espace pour se changer et avec des placards personnalisés, cela nous permet de séparer nos affaires de ville et de travail alors qu'avant, nous étions trois ou quatre dans un casier. » B/I-D/E/DT
« La mise à disposition des salles de réunion apporte plus de communication et plus de facilité pour se réunir. Il y a un meilleur confort dans le passage des informations. » B/I-D/E/DT
« La présence des nouveaux transpalettes favorise un meilleur déplacement des palettes. » B/I-D/E/DT
« L'achat de transpalettes électrique me permet de bouger les palettes très lourdes plus facilement. » B/I-D/E/DT
« La présence de distributeurs de savon et de gel supplémentaires améliore la fonctionnalité des différents laboratoires de l'entreprise. » B/I-D/E/DT
« Les investissements réalisés en termes de matériels pour l'hygiène permettent d'accomplir les tâches de nettoyage plus facilement. » B/I-D/E/DT
« Des poubelles ont été installées, ça évite de sortir en tenue. Des lave-bottes et des blouses spéciales sont fournies pour aller fumer dehors. » B/I-D/E/DT
« On a les moyens de travailler proprement au poste des crèmes, on a des pulvérisateurs, avant on ne pouvait pas le faire. » B/I-D/E/DT
« Il y a une amélioration dans les fournitures d'hygiène. On a des tenues pour toute la semaine sans qu'on ait besoin d'en relaver dans la semaine » B/I-D/E/DT
« Les vêtements de travail, nous n'avons plus besoin de les laver à la maison puisque la société qui les entretient passe 2 fois dans la semaine. » B/I-D/E/DT
« On a de l'eau chaude régulièrement et sans aucune contrainte, on a un approvisionnement en produit de nettoyage qui est régulier. » B/I-D/E/DT
« Désormais l'usine est équipée d'eau chaude et cela permet de nettoyer dans de meilleures conditions. » B/I-D/E/DT
« Il y a un mieux au niveau de la bactériologie des produits. Les tableaux sont significatifs, c'est encourageant. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu une amélioration des machines qui contribue au bien-être des collaborateurs. » B/I-D/E/DT
« On a de meilleures conditions de travail, plus de matériels. On se fait moins 'suer' lors de la production pour tout ce qui est de l'organisation. » B/I-D/E/DT
« Les personnes sont beaucoup moins fixes sur un poste de travail. Elles ne travaillent plus toujours sur le même poste ce qui réduit les problèmes physiques. » B/I-D/E/DT
« Nous avons un nouveau transpalette électrique et maintenant, on travaille à deux dans la chambre ce qui fait que l'on court moins. » B/I-P/DT
« Avec l'achat des transpalettes électriques, on a un gain de temps. Avant il fallait aller chercher les transpalettes chez le magasinier et c'était toujours la bagarre. » B/I-P
« Désormais, nous avons des tenues propres à notre disposition. Ainsi, on peut se changer plusieurs fois par jour si cela est nécessaire. » B/I-P/DT
« L'eau chaude c'est agréable 24 heures sur 24. Avant, la première équipe avait de l'eau chaude, puis il fallait attendre 8 heures, selon le produit c'était difficile de laver à froid. » B/I-P/DT
« D'énormes progrès ont été faits au niveau de l'hygiène. Désormais il n'y a plus jamais de poubelles qui débordent et on a mis à notre disposition des produits désinfectants et du sopalin. » B/I-P/DT
« La bactériologie va beaucoup mieux si on regarde les analyses. On n'avait pas les moyens de faire bien, c'était tout un chantier. On n'avait pas d'eau chaude et pas de produits pour désinfecter. » B/I-P/DT
« Au niveau de l'hygiène, il y a eu des progrès énormes. Désormais, les résultats sont affichés et les contrôles se sont renforcés. Maintenant on arrive à près de 100% de qualité. » B/I-P/DT
« Les agents de maintenance ont fait évoluer les machines, nous n'avons plus la pédale, cela nous fatigue moins et l'on gagne du temps car il ne faut pas repositionner la pédale sans cesse. » B/I-P/DT
« Au niveau des machines, on se sert moins des pédales, ça fatigue moins, on gagne en temps et en qualité. » B/I-P/DT
« La maintenance a supprimé la pédale sur les doseuses, maintenant, on pique à la main, on a plus d'équilibre et moins de problèmes de santé. » B/I-P/DT
Les horaires de travail sont respectés
« Il y a un respect des rotations et du roulement prévus pour trois semaines par l'ensemble des membres de mon équipe. » A/I-E/DT
« Après trois ans de mise en place, l’aménagement-réduction du temps de travail est maintenant bien intégrée par mes collaborateurs. Les plannings sont bien respectés. » A/I-E/DT
« Le planning est généralement respecté, nos rythmes de travail se sont stabilisés. » A/I-P/DT
« Nos horaires de travail sont stables, la réduction du temps de travail est respectée. » A/I-P/DT
« Les heures sont assez respectées dans l'ensemble, on sait qu'on ne débauche pas après l'heure prévue. On gagne 1/2 heure à 3/4 d'heure par rapport à avant. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu une optimisation du travail au niveau de l'administratif. Cela permet aux personnes de tenir des horaires normaux, ce qui n'était pas le cas il y a un an. » B/I-D/E/DT
« On embauche à l'heure et on débauche à l'heure. Ce n'était pas toujours le cas. » B/I-P/DT
Les horaires de travail ne sont pas respectés
« La réduction du temps de travail n'est pas respectée sur certaines lignes de production, les rotations sont écrites mais elles évoluent en permanence. » A/I-E/DT
« J'ai du mal à respecter la réduction du temps de travail ; les mois où je la respecte, le travail s'accumule. » A/I-E/DT
« Les cadres et les commerciaux ont encore des difficultés pour respecter l'obligation légale. » A/I-RP/DT
« Les 33 heures 15 sont rarement respectées en raison de notre charge de travail. » A/I-RP/DT
Les horaires de travail variables perturbent les salariés
« La difficulté reste l'irrégularité des rythmes de travail, on travaille 2 jours puis on arrête pendant 6 jours ensuite on travaille 6 jours. » A/I-D/DT
« Pendant les fortes activités l’aménagement-réduction du temps de travail peut perturber les horaires de certains salariés à cause d'une surcharge de travail. » A/I-E/DT
« Il y a une inadéquation entre mes rythmes dans la vie au travail et mes rythmes de vie hors du travail (incompatibilité avec les rythmes de la vie familiale). » A/I-E/DT
« L'augmentation de l'amplitude des horaires remet en cause les habitudes et certains systèmes de l'organisation, le salarié n'est pas toujours bénéficiaire. » A/I-E/DT
« Avec l’aménagement-réduction du temps de travail les plages horaires sont étendues et changent souvent. » A/I-E/DT
« Le travail en 3 X 8 déstabilise les salariés : dès qu'il y a un problème les salariés répondent dans le stress. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a bouleversé les rythmes de la vie dans l'entreprise et hors de l'entreprise. » A/I-E/DT
« L'augmentation de l'amplitude horaire de travail perturbe la vie familiale (inadéquation avec les rythmes familiaux). » A/I-P/DT
« Depuis l'aménagement-réduction du temps de travail la vie de famille est déstabilisée, je ne vois plus mes enfants. » A/I-P/DT
« Dans une même semaine on peut changer quatre fois d'horaires. » A/I-P/DT
« La variation des horaires dans la même semaine me fatigue et perturbe ma vie familiale (trois à quatre horaires différents dans la même semaine). » A/I-P/DT
« La vie familiale est difficile pour un couple qui travaille dans la même usine en raison de la variabilité des horaires. » A/I-P/DT
« Nos horaires varient d'une semaine sur l'autre, une semaine on travaille 5 jours la semaine suivante 2 jours. » A/I-P/DT
« Les décalages dans les plannings concernant les jours de repos ont des répercussions sur ma vie hors du travail. » A/I-P/DT
« Etre posté devient de plus en plus pénible, les opérateurs font trois horaires différents dans la même semaine et travaillent trois samedis sur quatre par mois. » A/I-P/DT
« Depuis la mise en place des 33 heures 15, je travaille tous les samedis alors qu'il était question dans l'accord de travailler qu'un seul samedi par mois. » A/I-P/DT
« Je travaille très souvent le samedi alors qu'initialement je ne devais travailler que deux samedis par mois. » A/I-P/DT
« Lors d'une baisse de la production, les horaires sont changés et décalés. En l'espace de deux heures le planning peut changer trois fois. » A/I-P/DT
« Le repos en milieu de semaine perturbe la vie familiale (inadéquation avec les rythmes familiaux). » A/I-RP/DT
« La variation des horaires dans une même semaine est difficile à vivre et perturbe la vie familiale (5 horaires différents dans une même semaine). » A/I-RP/DT
« La variation des horaires perturbe la vie au travail (tâches mal assumées). » A/I-RP/DT
« Les horaires au sein de l'usine sont de plus en plus variés. Cela rend plus difficile leur gestion par le service du personnel et il y a des erreurs. » C/I-E/DH
« En ce qui concerne la modulation des heures. La règle du tiers nous pourrit la vie car il est difficile d'organiser le travail en gérant des absences en heures plutôt qu'en journée. » C/I-E/DH
Appréciation positive du changement sur les conditions de vie au travail et hors du travail pour les salariés
« L’aménagement-réduction du temps de travail me permet de faire plein de choses que je ne pouvais pas faire avant. Je m'implique dans un contexte autre que celui de l'entreprise qui est la famille. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail permet aux salariés de disposer de temps libre et d'améliorer leurs conditions de travail et leur qualité de vie, même si la totalité des jours de repos prévus à cet effet n'est pas respectée ». A/I-D/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail me permet de prendre plus de recul et me donne un regard différent sur mon milieu professionnel. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail me permet de réaliser des activités hors du travail que je n'avais pas le temps de faire avant. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail permet à la fois d'améliorer la qualité de vie au travail (meilleure répartition des tâches) et hors du travail (repos et loisir). » A/E/DT
« La réussite de l'entreprise est d'avoir pu intégrer la réduction du temps de travail dans l'ensemble de l'organisation. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail améliore nos conditions de vie au travail, on est moins stressé qu'avant. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail nous permet d'accorder plus de temps à des activités extra professionnelles. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail améliore nos conditions de vie hors du travail (plus de temps de libre, amélioration de la qualité de vie) ; pour rien au monde nous ne voudrions revenir aux 39 heures. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail améliore nos conditions de vie au travail, elle permet de mettre des limites aux horaires excessifs. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail améliore les conditions de vie des salariés (temps libre, loisir, repos). » A/I-RP/DT
« La mise en place des 3x8 permet qu'on se gêne moins. » B/I-D/E/DT
« Le stock tampon permet de réaliser un planning à la semaine, c'est mieux pour l'organisation personnelle des collaborateurs de production. » B/I-D/E/DT
« Les conditions de travail se sont améliorées. On a un minimum de stabilité dans les horaires. Avant il fallait demander le jour pour le lendemain, c'est mieux maintenant. » B/I-D/E/DT
« Les trente-cinq heures sont une bonne chose pour le personnel car ça leur donne plus de loisirs, plus de vie familiale, ça devrait influencer le moral du personnel de l'entreprise. » B/I-D/E/DT
« Le fonctionnement en 3x8 permet au personnel de production d'être plus serein, moins fatigué car les ateliers sont plus calmes. De plus, il y a le matériel et la place nécessaire pour fonctionner dans de bonnes conditions. » B/I-P/DT
« Maintenant, les programmes de fabrications sont beaucoup plus stables. Toute la semaine c'est pareil, si bien que l'on peut mieux organiser notre vie personnelle. » B/I-P
« Les horaires de travail sont plus fixes, plus réguliers. Le fait de savoir quand on travaille sur toute la semaine, c'est mieux moralement et pour la vie familiale on peut s'arranger par rapport aux horaires. » B/I-P
« Avant, on ne savait que huit jours avant si nos congés étaient acceptés. Maintenant, avec le tableau qui a été mis en place on sait à l'avance si nos congés sont acceptés et on peut poser trois semaines en continu au lieu de deux. » B/I-P/DT
« Les horaires vont mieux, il y a plus de trois jours qui se suivent, pour la vie de famille c'est mieux ! » B/I-P/DT
« On a le planning 3 ou 4 jours avant. Désormais, on peut plus facilement organiser notre vie personnelle. Avant il fallait téléphoner la veille pour le lendemain. » B/I-P/DT
« Le planning toujours à 3 jours à l'avance c'est bien, les horaires restent à peu près les mêmes, c'est mieux pour notre organisation personnelle. » B/I-P/DT
« Maintenant, on peut prévoir notre emploi du temps. Avant, les programmes de fabrication étaient faits la veille pour le lendemain alors qu'aujourd'hui, ils sont faits deux ou trois jours avant. » B/I-P/DT
PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL
Défaut de planification, programmation et gestion des activités
« Une difficulté majeure à résoudre est la planification pour l'ensemble de l'encadrement et plus particulièrement pour le pôle production. » A/I-D/DT
« L'organisation du travail est difficile à mettre en place. Avec la réduction du temps de travail le dysfonctionnement principal est la programmation des actions. » A/I-D/DT
« A mon niveau, il est difficile d'intégrer la réduction du temps de travail, car j'ai encore trop d'éléments qui me perturbent. Quand je dégage du temps pour une activité, des choses nouvelles arrivent. » A/I-E/DT
« Il m'arrive de me désengager de certaines formations car je prends trop de retard dans mes activités. » A/I-E/DT
« Définir les priorités est difficile car tout est prioritaire. » A/I-E/DT
« Les décalages dans les emplois du temps entraînent des difficultés pour programmer l'accompagnement des collaborateurs. » A/I-E/DT
« Les décalages de plannings entraînent des perturbations voire même des blocages dans la continuité de l'activité. » A/I-E/DT
« Je n'ai pas le temps d'aller vers mes collaborateurs, il faudrait que je programme plus de temps pour eux. » A/I-E/DT
« Les activités de prévention et d'hygiène sont gérées dans l'urgence. » A/I-E/DT
« Nous avons du mal à évaluer notre travail (manque de temps), nous n'avons pas assez de recul, nous perdons de l'efficacité et de l'attention. » A/I-E/DT
« Il est très difficile de trouver un moment pour rencontrer les responsables de service qui travaillent en 4/5 compte tenu de la faible disponibilité. » A/I-E/DT
« Pour le bon fonctionnement du service logistique, il faudrait que la commande soit ferme et définitive au moins une heure avant et non dix minutes avant. » A/I-P/DT
« En théorie, on a le temps de tout faire mais on ne compte pas l'attente de la production, l'attente du camion et la manipulation des palettes. » A/I-P/DT
« Le roulement n'est jamais le même, je ne sais jamais quand je travaille, un jour je suis venu travailler, j'étais marqué en vacances sur le planning. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail augmente les défauts, les machines tournent en permanence, on ne peut pas les réviser le week-end. » A/I-P/DT
« La planification des activités est difficile, il était plus facile d'étaler les activités sur 39 heures que sur 33 heures 15. » A/I-P/DT
« La planification reste difficile à réaliser, il nous faut en moyenne trois mois pour mettre en place quelque chose. » A/I-P/DT
« La formation n'est pas toujours bien planifiée, on programme des formations pour des personnes qui travaillent sur un chantier ce jour-là. » A/I-P/DT
« Le service maintenance est souvent dérangé pour traiter des urgences, ce qui crée des problèmes de planification car il est obligé de décaler certaines actions dans le temps. » C/I-D/DH
« On travaille très souvent dans l'urgence, ce qui conduit à prendre des décisions sans concertation avec la hiérarchie. » C/I-E/DH
Amélioration de la planification-programmation et de la gestion des activités
« La présence obligatoire dans l'entreprise le mardi et le jeudi permet de faciliter la communication-coordination-concertation. » A/I-E/DT
« Un bon travail sur la planification et sur mon emploi du temps me permet d'avoir une bonne organisation de mes activités et de respecter ma prise de repos. » A/I-E/DT
« Je ne pilote pas les 15 ou 30 minutes que je réalise en plus de mon quota d'heures, mais par contre je pilote parfaitement mes 25 jours de repos réduction du temps de travail. » A/I-E/DT
« La mise en place de l’aménagement-réduction du temps de travail nous oblige à être plus rigoureux dans la gestion et le suivi de nos dossiers. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail développe notre autonomie dans la gestion du temps, grâce à une planification et une programmation de nos activités (définition des priorités). » A/I-P/DT
« Grâce à l'affichage des rotations de travail trois semaines à l'avance nous avons une plus grande liberté. » A/I-RP/DT
« Aujourd'hui, on arrive à avoir un planning à trois jours ce qui est beaucoup mieux. » B/I-D/E/DT/DT
« Désormais, nous avons quatre jours de planning d'avance. Les gens peuvent anticiper leur vie personnelle et cela grâce à un petit stock tampon. » B/I-D/E/DT
« La planification à la semaine est importante car les gens ne savaient pas ce qu'ils faisaient le lendemain. Cela leur donne plus de confort, c'est une source d'efficacité pour l'entreprise. » B/I-D/E/DT
« Le service maintenance travaille sur des priorités par semaine, plus le planning journalier des interventions. Nous avons nettement amélioré le fonctionnement et l'organisation des techniciens du service. » B/I-D/E/DT
« Quand on voit que des personnes arrivent désormais à s'isoler pour travailler, je ne crois pas que l'on aurait été capable de faire cela il y a un an. » B/I-D/E/DT
« Avec le planning à 3 jours cela nous permet de mieux cibler nos interventions et d'améliorer notre planification de travaux. Si l'on doit donner une date à un fournisseur, cela se passe dans de meilleures conditions. » B/I-D/E/DT
« On arrive à être plus stables dans les tranches d'heures. On peut prévoir, on arrive mieux à assumer la récupération. On est plus performants. » B/I-D/E/DT
« La planification à la semaine permet de mieux organiser le travail autour de la production, pour les services technique et recherche et développement c'est plus facile de gérer son temps, d'organiser son travail. » B/I-D/E/DT
« La programmation des activités entre les gens s'est améliorée, on arrive à planifier. On décide d'un rendez-vous et on s'y tient à peu près. » B/I-D/E/DT
« Désormais, on prend plus de rendez-vous. On planifie sur les agendas et tout le monde vient en réunion avec son agenda. » B/I-D/E/DT
« Il y a une augmentation de l'utilisation de l'agenda, si les fournisseurs n'ont pas pris rendez-vous, je ne les reçois pas. Il y a une meilleure gestion du temps. » B/I-D/E/DT
« L'utilisation de l'agenda se fait plus systématiquement. Cela permet de mieux programmer les différentes actions de la journée. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu une amélioration au niveau des plannings car maintenant, je suis moins dérangé par les personnes qui appellent pour connaître leurs horaires. Avant, je ne passais pas une journée sans être dérangé. » B/I-P/DT
« Avec la mise en place d'un planning à trois ou quatre jours, l'administratif est beaucoup moins dérangé. Il y a moins d'appel des salariés pour connaître leurs horaires. » B/I-P/DT
Tâches mal assumées, gestion des absences défaillante et augmentation de la charge de travail
« Il y a un problème de rotation du personnel, les vacances sont souvent décalées. » A/I-E
« S'il y a une absence dans la semaine, le lendemain tout le monde me tombe sur le dos. Normalement il existe un relais dans chaque service, mais uniquement pour la partie opérationnelle, pour les questions fonctionnelles il n'existe pas de relais. » A/I-E/DT
« Le service production devient un service expert donc moins de polyvalence (problème en cas d'absence) pour assurer la continuité des activités. Les seuls relais sont les conducteurs de ligne. » A/I-E/DT
« A l'accueil, on ne sait jamais pourquoi la personne demandée n'est pas là. Même s'il existe un planning type, les personnes absentes ne sont pas précisées sur celui-ci. » A/I-E/DT
« Lorsqu'une personne est absente ou en récupération on doit faire son travail en plus du nôtre. » A/I-P/DT
« Mon travail prend souvent du retard parce que je dois remplacer un posté (différent de ma fonction). » A/I-P/DT
« Je n'arrive pas à prendre mes jours de repos, mais j'essaye d'améliorer la situation. » A/I-D/DT
« Certains de mes collaborateurs souffrent de finir souvent trop tard à cause de leur surcharge d'activité. » A/I-E/DT
« Il arrive que l'on soit obligé de supprimer un jour de repos pour rattraper notre retard. » A/I-E/DT
« Je suis très fatigué en ce moment, tout le monde est fatigué parce qu'il y a un accroissement de l'activité de l'entreprise. » A/I-E/DT
« L'accroissement de la production entraîne un risque de rupture, les gens 'speedent' beaucoup trop, le moindre incident devient un gros problème. » A/I-E/DT
« J'aime beaucoup travailler (surcharge de travail) mais là je compte mes jours pour partir en vacances. » A/I-E/DT
« Je travaille cinq à six jours par semaine, je n'ai pas de moments stables (surcharge de travail) dans mon service ce qui me fatigue énormément. » A/I-E/DT
« Nous avons des problèmes d'anticipation et de planification, la croissance élevée a saturé l'usine. » A/I-E/DT
« Il est difficile pour moi, voire impossible, de prendre mes jours de repos, j'ai beaucoup de travail, beaucoup de choses à faire, le second semestre est très lourd. » A/I-E/DT
« Je n'arrive pas à respecter la réduction du temps de travail (surcharge de travail), c'est sans doute lié à un problème de pilotage. » A/I-E/DT
« J'ai réduit mon temps de travail mais pas ma charge d'activité, avant j'avais 15-20 contrats à traiter maintenant je traite 30-40 contrats. » A/I-P/DT
« Le service compta/social est saturé, malgré toutes nos demandes nous n'avons jamais rien obtenu. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail n'a pas permis de baisser notre charge de travail. On fait la même quantité de travail en moins de temps. » A/I-P/DT
« Il est difficile de faire tout son travail en 33 heures 15 (charge de travail et manque de temps). » A/I-P/DT
« On fait rarement des réunions de ligne, avec les opérateurs, le technicien de ligne et le conducteur de ligne en raison de la charge de travail et d'un manque de disponibilité. » A/I-P/DT
« Les membres du comité d'entreprise ont de plus en plus de difficultés à assister aux réunions en raison de la charge de travail et de la non disponibilité. » A/I-RP/DT
« On ne peut être présent aux réunions, ni travailler pour le comité d'entreprise en raison des horaires de travail et de la charge de travail. » A/I-RP/DT
« Certaines réunions n'ont pas lieu par manque de temps. » A/I-E/DT
« Il existe des problèmes de communication entre les services et dans un même service par manque de disponibilité des personnes. » A/I-E/DT
« Il est difficile de faire du préventif sur les machines étant donné que la plupart des lignes tournent en permanence. » A/I-E/DT
« Depuis l’aménagement-réduction du temps de travail nous n'avons plus le temps de contrôler. Avant la réduction du temps de travail nous étions en position d'alerte, maintenant nous constatons. » A/I-E/DT
« Depuis l’aménagement-réduction du temps de travail, il est difficile d'être précis et rigoureux sur les contrôles. » A/I-E/DT
« Les tâches de contrôle des machines sont souvent mal assumées par manque de temps. » A/I-E/DT
« Il y a un accompagnement insuffisant vers certains services par manque de temps, ce qui ne permet pas de déléguer. » A/I-E/DT
« Par manque de temps cela fait trois semaines que je n'ai pas fait de contrôles sur ma ligne. » A/I-P/DT
« Il est difficile de faire régulièrement le préventif sur les machines qui tournent en 3 X 8 (manque de temps). » A/I-P/DT
« Je n'ai pas le temps de me former car mon activité de prévention me prend trop de temps. » A/I-P/DT
« Compte tenu de notre faible disponibilité, il est difficile de suivre les personnes que l'on a formées (manque de temps). » A/I-P/DT
« Il est de plus en plus difficile d'intervenir sur une machine lorsqu'on voit un défaut, on perd en qualité (les machines tournent en permanence). » A/I-P/DT
« L'ouverture de l'usine le samedi nous empêche de réguler les machines. On ne peut pas démonter une machine le samedi car on manque de temps. De plus, le dimanche il est difficile de trouver les pièces pour faire de la prévention. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail limite considérablement les temps de formation et d'accompagnement accordés aux collaborateurs (manque de temps), ce qui se traduit par une baisse de la qualité du travail (4 jours pour former au lieu de 3 semaines). » A/I-P/DT
« L'entretien des machines est difficile à programmer car les machines fonctionnent tout le temps. » A/I-RP/DT
« Il est de plus en plus difficile de faire du préventif sur les machines, compte tenu du manque de temps. » A/I-RP/DT
« Au moment des périodes de congés, on a beaucoup de difficultés à organiser la production car il nous manque du personnel pour assurer le remplacement des absents. » C/I-D/DH
« Lorsque ma collaboratrice veut s'absenter, elle ne peut pas planifier ses congés et ses RTT à sa convenance car il n'y a pas de remplacement. » C/I-E/DH
« Les doublons de secrétaires étaient prévus au départ pour faciliter la prise des congés, mais dans la réalité, ils n'existent plus car les fonctions sont très éloignées les unes des autres : ces doublons se limitaient à la distribution du courrier. » C/I-E/DH
« Les duos de secrétaires mis en place pour faire face aux congés ne fonctionnent pas car ils sont mal adaptés du fait des positions géographiques et de l'incompatibilité des fonctions de chacune. » C/I-E/DH
« Parfois on est en sous-effectif car le service du personnel n'a pas remplacé les personnes absentes. » C/I-E/DH
« On est en perpétuelle réorganisation au service achats à cause des temps partiels, des changements d'acheteurs et des congés maternités. C'est perturbant car les décisions de remplacement des gens ne sont pas prises tout de suite. » C/I-E/DH
« Les 35 heures nous posent un problème de surcharge de travail car au niveau du service c'est comme si nous avions une personne en moins sur l'année. » C/I-E/DH
« Avec l'arrivée des 35 heures, il faut faire la même chose qu'auparavant avec moins de temps et sans ressource en plus car on ne prend pas en compte notre charge de travail. » C/I-E/DH
Respect des délais et amélioration du pilotage des absences
« Les congés sont affichés au personnel cela est bien pratique car on visualise mieux les endroits on l'on peut poser les nôtres. » B/I-D/E/DT
« La formation polyvalence permet aux gens de prendre leurs récupérations 'réduction du temps de travail', d'autres peuvent assumer le poste. » B/I-D/E/DT
« La formation, ça apporte beaucoup de choses, une souplesse au travail. Si quelqu'un est malade, on peut toujours se débrouiller plus facilement que quand personne n'était formé. » B/I-D/E/DT
« On commence à avoir un stock tampon ce qui nous permet de réduire les ruptures de stocks. » B/I-D/E/DT
« On a plus de produits en stock, on peut mieux gérer le planning de fabrication. On n'a plus besoin d'envoyer un fax au client pour dire qu'on est en rupture, ni d'organiser une deuxième livraison. C'est donc un gain de temps et d'argent. » B/I-D/E/DT
« La réactivité de la maintenance vis-à-vis des différentes demandes de l'unité de production est meilleure depuis la création d'un véritable service technique. » B/I-D/E/DT
« Il y a un suivi plus adapté des moyens. On a trois agents de maintenance, on est plus vite dépanné que dans le temps sur certaines pannes. » B/I-D/E/DT
« La réactivité de la maintenance face aux différents problèmes est bonne, c'est ce qu'il faut pour que l'on ne perde pas trop de temps sur notre production. » B/I-D/E/DT
« La présence de containers et le recrutement d'un nouveau magasinier permettent que l'on sorte moins pour effectuer l'évacuation des déchets, mais l'installation des bennes n'est pas très fonctionnelle. » B/I-D/E/DT
« Grâce au stock tampon qu'on est en train de constituer, les emballeuses ne courent plus pour les départs. » B/I-P/DT
« A la maintenance il y a toujours quelqu'un alors qu'avant, il n'y avait qu'une seule personne qui n'était pas toujours là. Désormais, aussitôt que la machine est en panne, ils réparent et on perd beaucoup moins de produits. » B/I-P/DT
« Il y a une bonne réactivité de la maintenance, on leur téléphone et ils sont présents, en plus ils tournent sur les 3 x 8. » B/I-P/DT
« Avec le recrutement de personnel de maintenance on a moins de pannes machines et surtout on a beaucoup moins à courir après un mécanicien. C'est plus vite réglé. » B/I-P/DT
« Il y a eu beaucoup d'efforts au niveau de l'organisation du travail car on arrive à savoir trois ou quatre jours à l'avance nos horaires. Désormais, on peut prendre des rendez-vous personnels. » B/I-P/DT
REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL
Meilleure répartition des missions, des tâches et des responsabilités
« L'aménagement-réduction du temps de travail nous oblige à définir précisément notre fonction, en isolant les tâches qui nous font perdre du temps. » A/I-E/DT
« Les membres de mon équipe respectent la réduction du temps de travail, l'organisation du travail est différente, il y a une meilleure répartition du travail entre les personnes et sur la semaine. » A/I-E/DT
« Le nouveau magasinier prépare les matières premières pour la fabrication du lendemain, aujourd'hui c'est fait plus régulièrement et avec plus de suivi du fait qu'il y ait une personne supplémentaire. » B/I-D/E/DT
La création d'une charte de management et la définition des groupes hiérarchiques a permis de définir plus précisément la structure au niveau de la production. » B/I-D/E/DT
« Les fonctions sont plus claires aujourd'hui, les agents de maîtrise et le responsable technique permettent de mieux cadrer la qualité de la production et la maintenance. Chacun sait ce qu'il a à faire et ce que fait la personne qu'il a en face de lui. » B/I-D/E/DT
« Désormais, pour éviter de faire le travail en double lorsque l'on entreprend une action, on se met en équipe ce qui nous permet de nous organiser. » B/I-D/E/DT
« On commence à mieux être dans nos fonctions et compétences, avant on était mis un peu partout. On se sent mieux. » B/I-D/E/DT
« La présence des agents de maîtrise permet de nous soulager sur les différentes demandes des collaborateurs de production. » B/I-D/E/DT
Avec des agents de maîtrise à la production, il y a des personnes en plus pour dialoguer, ça dégage la responsable des plannings qui était seule avant. » B/I-D/E/DT
« Avec les agents de maîtrise et les responsables d'activités, ça ne sera pas toujours aux mêmes personnes de résoudre les problèmes. Cela doit permettre de diminuer le rôle de certains qui étaient obligés de tout voir. » B/I-D/E/DT
Développement de la polyvalence et de l'autonomie dans le travail
« Il y a six mois, la pâte à choux était le point de mire des problèmes, il fallait soi-disant des spécialistes pour la faire, il y a eu des améliorations techniques et maintenant il y a des femmes qui font toutes seules et qui font de beaux produits. » B/I-D/E/DT
« Avant, il y avait un refus de développer la polyvalence car cela était considéré comme une perte de pouvoir. Aujourd'hui, ce raisonnement a été dépassé et les gens deviennent de plus en plus polyvalents. » B/I-D/E/DT
« Avant, on avait une organisation sclérosée avec des gens attachés à une ligne de fabrication. Grâce à la polyvalence, on arrive à faire passer des personnes d'une chaîne à une autre. » B/I-D/E/DT
« Le développement de la polyvalence nous permet de gérer plus facilement les congés et les absences. Je pense que l'on arrive à avoir un planning de congés plus équitable. » B/I-D/E/DT
« La polyvalence s'est améliorée en production, quand on fait les plannings on peut mettre les gens selon les différentes fabrications de produits. » B/I-D/E/DT
« La polyvalence qui est faite est positive. Cela apporte une souplesse au niveau des gens, au niveau des postes difficiles qui pourront permuter. » B/I-D/E/DT
« On essaye d'augmenter la polyvalence par la formation. Quand je suis arrivé, j'étais toujours au même poste mais depuis on m'a formé et aujourd'hui je bouge. » B/I-P/DT
« La polyvalence nous permet de nous améliorer au niveau compétences personnelles. » B/I-P/DT
« On produit plus aujourd'hui, il y a une meilleure organisation de la production. » B/I-P/DT
« Avec la polyvalence tu es plus motivé parce que tu sais que tu vas faire autre chose. Cela permet de voir tout le produit depuis sa création jusqu'au final. » B/I-P/DT
« La polyvalence c'est bien et tout le monde s'y met. Si bien qu'aujourd'hui, les gens tournent plus souvent d'une machine à une autre. » B/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail a introduit une plus grande polyvalence et a renforcé l'autonomie des responsables de service. » A/I-D/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail est un moyen de mettre à profit les compétences de nos collaborateurs, de les responsabiliser et de les rendre plus autonomes. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a renforcé l'autonomie des responsables de services. » A/I-E/DT
« J'orchestre mon temps de travail comme je veux, j'ai acquis une plus grande autonomie. » A/I-E/DT
« Grâce à une formation et un accompagnement réguliers, nous sommes devenus plus autonomes dans notre travail. » A/P/DT
« Les acteurs sont devenus de plus en plus autonomes dans la gestion de leur temps (autonomie dans la programmation des activités sur l'agenda). » A/I-RP/DT
« Notre service est autonome, on prend les décisions sauf quand les devis sont trop élevés. On est autonome sur le choix technologique. » B/I-D/E/DT
Modification de l'organigramme
« Les services sont de plus en plus hiérarchisés avec la réduction du temps de travail et la restructuration. » A/I-P/DT
« Avec la création d'un organigramme, la définition des responsabilités est beaucoup plus claire. On sait désormais qui fait quoi. » B/I-D/E/DT
« La présence d'un 3ème magasinier fait qu'il nous prépare systématiquement les matières premières pour le lendemain. » B/I-D/E/DT
« La mise en place d'une personne supplémentaire au service commercial va permettre de renforcer celui-ci. » B/I-D/E/DT
« Avant, il y avait une liste de choses à faire sans étude marketing. Avec l'arrivée du chef des ventes, on va aller vers la recherche d'informations et des études de marché qui vont mieux orienter les recherches, on évitera les points d'achoppement. » B/I-D/E/DT
« Les agents de maîtrise, cela fait un recours de communication, c'est pas plus mal d'avoir une autre personne à qui parler. » B/I-P/DT
« Dans le cadre de la production, cela permet d'être moins stressé quand on sait qu'il y a un agent de maîtrise pour nous soutenir si on a un problème. Il s'assure que tout suit directement. » B/I-P/DT
Insuffisance de polyvalence et d'autonomie
« Le manque de compétences et de polyvalence nécessite des équilibrages et rééquilibrages à tout moment. » A/I-D/DT
« Il y a un manque de responsabilisation des individus à tous les niveaux de responsabilité. » C/I-D/DH
« Il y a un manque de délégation car on ne fait pas assez confiance à nos collaborateurs. » C/I-D/DH
Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie
« Parfois il y a un chevauchement des responsabilités au niveau de l'encadrement, ce qui génère des flous importants. » C/I-D/DH
« Parfois on peut observer une redondance dans la définition de certaines fonctions. Parfois deux personnes travaillent sur le même sujet sans le savoir. » C/I-D/DH
« Parfois il arrive que deux personnes différentes aient le même travail à faire. » C/I-D/DH
« La définition des tâches est associée à des définitions de fonction qui ne sont pas mises à jour. On fait des choses qui ne sont pas dans notre fonction. » C/I-E/DH
« Il y a un problème de répartition du travail entre les départements maintenance et projets car les rôles respectifs ne sont pas clairs. » C/I-E/DH
« Il y a beaucoup de responsables mais on ne sait pas toujours qui est responsable de quoi. Parfois il faut chercher des heures avant de trouver la bonne personne. » C/I-E/DH
« L'amélioration de la rentabilité de l'usine de briquettes n'est pas rapide à cause de la multiplicité des interlocuteurs. Il n'y a personne en face de qui on peut dire ce qui ne va pas. » C/I-E/DH
« La gestion du personnel est répartie entre le service du personnel et le chef de service. Pour une erreur de pointage d'une heure, il faut parfois passer le double de temps pour rechercher la source de l'erreur. » C/I-E/DH
DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE
DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUE
Clarification des orientations stratégiques et des objectifs stratégiques
« La consultation de l'ensemble du personnel par voie référendaire et l'élaboration d'un plan d'action prioritaire pour chaque service ont été deux outils fondamentaux pour mener à bien notre projet et pour expliquer la stratégie de l'entreprise. » A/I-D/DT
« La direction parle suffisamment du développement qu'elle veut avoir pour que les gens sachent que ce n'est pas une entreprise qui végète, mais plutôt qui veut aller de l'avant. » B/I-D/E/DT
« Depuis notre participation en RC16 cela nous permet de cibler vers quels marchés clientèles l'entreprise se dirige. » B/I-D/E/DT
« Aujourd'hui, il y a une stratégie qui a été diffusée avec des priorités définies dans le temps par rapport à une politique qui n'existait pas avant. » B/I-D/E/DT
Politique de rémunération satisfaisante
« La baisse de la rémunération de 2 - 3 % n'a eu aucune incidence sur les salaires celle-ci a été rapidement compensée par des augmentations générales. » A/I-E/DT
« La perte de salaire de 2 - 3 % n'a posé aucun problème, elle a été suivie environ 6 mois après d'augmentations. » A/I-E/DT
« La réduction du salaire a été bien vécue par les salariés, car il y a eu, de suite après la mise en place de la réduction du temps de travail, une revalorisation des salaires les plus bas. » A/I-E/DT
« La baisse de 2 - 3 % de la rémunération n'a entraîné aucune difficulté, car elle a été compensée par la suite par des augmentations générales de salaires. » A/I-E/DT
« La baisse de la rémunération n'a pas d'incidence sur notre niveau de vie (faible réduction de salaire). » A/I-P/DT
« La perte de salaire liée à la réduction du temps de travail reste dérisoire, elle a été compensée par des augmentations salariales. » A/I-P/DT
« La baisse de la rémunération n'a pas d'incidence sur notre niveau de vie car le différentiel de salaire est réintégré tous les six mois (augmentation du taux horaire). » A/I-RP/DT
« Une légère baisse de la rémunération associée au dispositif de réduction du temps de travail n'a pas été un frein dans la négociation. » A/I-RP/DT
« Les heures de nuit et les heures supplémentaires sont payées ce qui ne l'était pas avant, c'est important. » B/I-D/E/DT
« Les heures de nuit sont payées en tant que telles. Avant elles étaient payées en heures normales, il fallait toujours faire plus et au bout il n'y avait rien. » B/I-D/E/DT
« En termes de salaires, on a passé des années à être payé en heures normales pour les heures de nuit ou de week-end. Maintenant, on est payé normalement en heures supplémentaires. » B/I-P/DT
Mise en place de pratiques de délégation concertée et synchronisée
« La délégation auprès de mes hommes est un facteur accélérant de la montée en puissance des acteurs. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a permis de renforcer nos équipes avec un glissement de certaines activités vers nos collaborateurs. » A/I-E/DT
« Grâce à la formation et à la délégation mes collaborateurs ont acquis une plus grande autonomie. » A/I-E/DT
« La délégation et la polyvalence augmentent la responsabilité des personnes, mais certains ont du mal à se responsabiliser, 'il faut toujours être derrière'. » A/I-E/DT
« La délégation plus poussée nous a permis de nous responsabiliser. » A/I-P/DT
« Il y a une meilleure responsabilisation au sein de l'entreprise, tant au niveau de l'encadrement qu'au niveau du personnel. Il y a une plus grande délégation des décisions, ce qui améliore la réactivité. » B/I-D/E/DT
Orientations stratégiques contestées
« L'ambiance de travail s'est dégradée, quand les gens ont fini de travailler ils préfèrent rentrer chez eux. » A/I-P/DT
« La récupération des heures n'est pas à notre avantage car une heure supplémentaire que l'on fait un jour férié sera récupérable à 100% et non à 125%. » A/I-P/DT
« La Direction se dit vouloir respecter l'équité, alors qu'il y a 3 accords différents avec des règles différentes concernant l'organisation des 35 heures à l'usine. » C/I-E/DH
« Concernant les 35 heures, il n'y a pas d'équité à l'usine car les chefs de département ont organisé, comme ils le voulaient, la réduction du temps de travail dans leur département. » C/I-E/DH
MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE
Besoin de formation
« Il existe un déséquilibre dans certains services, il y a une carence de formation et un manque de compétences, nous sommes dans une logique qui occulte les insuffisances. » A/I-D/DT
« Les personnes sous contrat à durée déterminée créent des défauts, des problèmes de qualité, par manque de formation et d'accompagnement. » A/I-E/DT
« La formation n'est pas suffisamment anticipée, elle est de plus en plus vite faite, elle est souvent préparée au pied levé. » A/I-P/DT
« Certains personnes ne peuvent répondre aux différentes demandes en raison d'un manque de formation. » A/I-P/DT
Amélioration de la démultiplication stratégique
« Quatre vingt dix sept pour cent des objectifs de formation, de qualité, d'hygiène du plan d'actions prioritaires sont atteints chaque semestre. » A/I-E/DT
« Aujourd'hui, grâce à la diffusion du PASINTEX et des PAP on sait mieux où l'on va en termes de stratégie. » B/I-D/E/DT
Inadéquation moyens-objectifs stratégiques
« Nous n'avons pas bien fait l'évaluation des besoins en personnel pour les différents services. » A/I-D/DT
« Nous n'avons pas bien réalisé le travail sur le profil des personnes embauchées. » A/I-D/DT
« Il y a un manque de vestiaires pour les agents de production. En raison de l'accroissement de l'effectif. Certains d'entre eux se changent dans mon bureau. » A/I-E/DT
« Le manque de disponibilité de mes collaborateurs entraîne une répétitivité de certaines tâches. Cela m'oblige notamment à réaliser plusieurs réunions car il m'est impossible de les rencontrer tous en même temps. » A/I-E/DT
« A cause du manque de place sur le quai on est obligé de stocker les produits dans l'usine. » A/I-P/DT
« Le mardi et le jeudi sont deux jours dans la semaine où il est infernal de travailler. Les locaux ne sont pas assez grands pour accueillir les nouveaux embauchés. » A/I-P/DT
« Nous avons de gros problèmes de locaux, quand on a des rendez-vous avec les fournisseurs on ne sait jamais où aller. » A/I-P/DT
« L'imprimante est arriérée par rapport à ce que l'on nous demande, on nous demande d'aller vite mais on ne peut pas. » A/I-P/DT
« Il y a un problème de délégation sur certaines lignes de production par insuffisance de compétences. Il est difficile d'avoir quelqu'un sur qui on peut compter. » A/I-P/DT
« L'installation physique n'est pas adaptée. Des personnes sont regroupées par trois ou quatre dans des petits bureaux si bien qu'elles manquent de place. » C/I-D/DH
« On perd énormément de productivité par manque de moyens télématiques qui éviteraient de ressaisir tous les jours des informations. » C/I-E/DH
« Depuis le passage aux 35 heures, il y a une inadéquation entre les projets demandés et les disponibilités des personnes. » C/I-E/DH
Adéquation moyens-objectifs stratégiques
« Il y a eu un nouvel aménagement des vestiaires, ce qui nous permet d'avoir plus d'espace. » B/I-D/E/DT
« Avec la présence de nouveaux vestiaires individuels, on n'est plus 2 ou 3 par vestiaires. Et en plus, on a plus de place. » B/I-D/E/DT
« On voit des efforts faits au niveau des infrastructures avec les modules préfabriqués, la salle de réunion et les vestiaires rajoutés aux bâtiments. » B/I-D/E/DT
« La mise en place du tunnel de refroidissement fait qu'il y a une meilleure stabilité de la température dans le local viennoiserie. » B/I-D/E/DT
« Un couloir a été fait pour dégager les rayons du four. Cela évite d'encombrer et d'augmenter la température de l'atelier viennoiserie. » B/I-D/E/DT
« Le couloir de refroidissement qui a été rajouté est bien pour la pâte à choux, on ne stocke plus les rayons en viennoiserie. » B/I-D/E/DT
« Avec la présence des salles de réunions, c'est beaucoup mieux que de se réunir dans le laboratoire. » B/I-D/E/DT
« Aujourd'hui, au niveau de la maintenance des machines, nous avons amélioré le curatif pour pouvoir passer au préventif. » B/I-D/E/DT
« En production, il y a du matériel supplémentaire qui nous a été acheté (cuiseur, DRT). » B/I-D/E/DT
« Nous avons plus de matériel en production ce qui nous permet de mieux gérer le flux de production et cela facilite le travail des collaborateurs. » B/I-D/E/DT
« On a plus de matériel. On se sert d'une nouvelle machine, ça permet de se retourner si l'autre tombe en panne. » B/I-D/E/DT
« Nous avons du nouveau matériel à notre disposition : Tonelli, doseuse, cuiseur. Cela nous faisait vraiment défaut. » B/I-D/E/DT
« Aujourd'hui on a un outil informatique fiable alors qu'il y a un an, on était encore à la préhistoire. Désormais on a beaucoup de données informatisées comme les coûts de revient ou la comptabilité. » B/I-D/E/DT
« Avant on ne pouvait pas travailler sur informatique car il manquait du matériel. Il fallait s'organiser avec ses collègues alors que maintenant, il y a toujours un ordinateur de disponible. » B/I-D/E/DT
« Les matières premières ne sont plus en ruptures avec la présence du nouveau magasinier. » B/I-D/E/DT
« Il n'y a pas de rupture de matières premières, c'est mieux géré. Même s'il y a un problème au niveau d'un fournisseur on a ce qu'il faut pour produire. » B/I-D/E/DT
« Les locaux sont beaucoup plus spacieux. On a chacun un vestiaire personnel. On n'est plus bousculé et c'est plus grand. » B/I-P/DT
« La présence du couloir de refroidissement fait qu'il fait moins chaud dans l'usine. On gagne de la place pour le stockage des rayons. Avant, c'était le bazar. » B/I-P/DT
« Les salles de réunion nous permettent de pouvoir parler au calme et d'avoir plus d'informations. On a plus de confort pour se réunir. » B/I-P/DT
« Les couvercles pour mettre sur les cuves, les produits à base d'alcool pour la désinfection du petit matériel et la présence de poubelles dans chaque laboratoire évitent que l'on sorte durant la production, accroissent l'hygiène de l'entreprise. » B/I-P/DT
« D'importants investissements matériels ont été faits. Ainsi, il y a une nouvelle machine pour doser et elle est installée. » B/I-P/DT
« La mise en place d'une nouvelle machine à la pâte à choux permet de tourner au niveau machine s'il y a une panne. » B/I-D/E/DT
Amélioration de l'organisation des formations
« Des formations au niveau du personnel de production sont faites et cela apparaît être un succès pour l'ensemble de l'entreprise. Actuellement, on a dix personnes en vacances mais on arrive à tourner en trois huit. » B/I-D/E/DT
« Les gens que nous formons s'intègrent mieux à l'équipe car il savent mieux ce qu'on attend d'eux. » B/I-D/E/DT
« Pour améliorer la formation, des fiches de formation ont été mises en place. De gros efforts ont été fais. » B/I-D/E/DT
« Désormais, on a mis en place un tableau qui récapitule les formations. » B/I-D/E/DT
« La création d'un plan de 'formation-polyvalence' est importante pour que le personnel se forme, apprenne à faire d'autres tâches. » B/I-D/E/DT
PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE
Développement d'outils et d'indicateurs de pilotage stratégique
« Il est nécessaire de mettre en place un indicateur 'investissement temps' pour aider les responsables de service, cela n'a pas été fait pendant la phase préparatoire du plan d'actions prioritaires. » A/I-D/DT
« La planification et la programmation des activités au travers du plan d'actions prioritaires permettent d'accompagner l'aménagement-réduction du temps de travail. » A/I-D/DT
« Avec le nouveau logiciel de gestion, on va arriver à avoir un stock sur informatique, donc plus facile à gérer. On fait les bordereaux de transport en automatique. On peut avoir une meilleure gestion de nos statistiques. » B/I-D/E/DT
« La grille de compétences permet à la production de planifier les congés. » B/I-D/E/DT
« Grâce au développement de la polyvalence et à la mise en place des grilles de compétences, on a réduit les problèmes liés à l'absentéisme. » B/I-D/E/DT
« Les fiches de résolutions permettent qu'on avance, si on stagne dans la mise en œuvre des projets c'est que c'est autre chose qui coince et empêche de progresser, et pas un oubli. » B/I-D/E/DT
« Le tableau de bord de pilotage permet d'avoir toujours les coordonnées des clients, les litiges de transport sous la main, de prendre les tarifs directement dedans. Je gagne du temps à ne plus aller dans les dossiers respectifs. » B/I-D/E/DT
« Une procédure de comptabilisation des pertes a été mise en place par le service qualité et la direction. Désormais, on parvient à établir plus facilement nos marges et on a plus d'indicateurs qui se rapprochent de la réalité. » B/I-D/E/DT
« Les différentes recettes ont été recensées puis informatisées ce qui a permis de calculer des coûts de revient exacts des produits fabriqués. » B/I-D/E/DT
« Le service qualité et le responsable développement font systématiquement des fiches d'ordonnancement qui servent d'outil de répartition des tâches. Cela est un grand progrès. » B/I-D/E/DT
« La fiche d'ordonnancement par opération permet de savoir ce qu'il y a à faire, qui le fait et quand on le fait. » B/I-D/E/DT
« La grille de compétences c'est bien pour savoir qui peut faire quoi, pour faire tourner le personnel. S'il y a plus de personnes capables de faire les choses, on a plus de chances de faire partir les gens en vacances. » B/I-D/E/DT
« La mise en place de la grille de compétences a permis de programmer les formations et de déceller les problèmes de productivité au niveau de la production. » B/I-D/E/DT
« L'indicateur bactériologique me sert pour voir si j'ai bien travaillé dans le respect des règles. Cela nous permet d'être toujours vigilants. » B/I-P/DT
« La présence des indicateurs bactériologiques, nous permet de nous améliorer et de connaître notre évolution. Il y a une nette amélioration des résultats grâce aux différents moyens mis en place. » B/I-P/DT
Gestion défaillante du solde de récupération "réduction du temps de travail"
« La prise de repos n'est pas au 'top' ! Je prends 18 à 20 jours de repos au lieu de 25 jours prévus. » A/I-D/DT
« La gestion des heures de récupération est un problème, il est difficile de rester dans les normes légales. » A/I-E/DT
« Je suis loin des 33 heures 15, sur 25 jours de récupération il me reste 47 heures à prendre avant la fin juin. C'est un peu frustrant ! » A/I-E/DT
« Je ne compte plus mes heures supplémentaires, car je ne peux pas les récupérer. » A/I-E/DT
« L'organisation des plannings est difficile pour les personnes en 4/5. Les jours de repos planifiés ne sont souvent pas pris. » A/I-E/DT
« Je ne respecte pas la réduction du temps de travail, mon solde d'heures à récupérer a considérablement augmenté, il est impossible pour moi de les récupérer. » A/I-E/DT
« Le solde de récupération reste un problème à gérer, surtout pour les gens qui sont en excédent. » A/I-P/DT
« Je ne peux pas récupérer mes heures, le travail est là : il faut le faire. Pour le moment je cumule les heures, j'ai 150 heures en plus liées à la forte activité. » A/I-P/DT
« Le solde de récupération est difficile à gérer compte tenu de l'accroissement de l'activité de l'entreprise. » A/I-RP/DT
« Il y a un cumul d'erreurs sur la gestion des heures du personnel. Les personnes deviennent suspicieuses sur les comptes crédit/débit d'heures. » C/I-E/DH
Toilettage et actualisation des règles et procédures
« On a mis en place des procédures pour les déclassés et pour la destruction des matières premières et des produits finis. Cela nous permet de visualiser nos pertes et de les maîtriser. » B/I-D/E/DT
« La direction a créé des règles pour différentes choses : les formations, les rapports hiérarchiques ou encore la charte de management. Cela permet d'avoir une définition précise en termes de comportement et d'actions concrètes. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu des améliorations techniques, les process et formules ont été mis en place, il n'y a plus qu'à les respecter. » B/I-D/E/DT
« Désormais, il y a des recettes écrites au niveau de la production. Dans l'ensemble il y a une bonne mise en place des règles même si il y a encore un manque de coordination. » B/I-P/DT
« Avec les fiches recettes, il n'y a qu'à suivre ce qu'il y a dessus sans écart. Si tu es consciencieux c'est bien, ça rend les produits plus réguliers. » B/I-P/DT
« Des fiches de poste ont été faites. Maintenant, devant chacune des machines il y a des fiches qui permettent de savoir ce qu'il faut faire. » B/I-P/DT
« Ils ont fait des feuilles, les recettes sont tenues, elles sont écrites. Cela améliore la qualité des produits parce que le gars lit et fait exactement ce qui est écrit. Depuis que ça a été révisé, ça va mieux. » B/I-P/DT
Formalisation des modes opératoires
« Il y a une trace écrite grâce aux fiches d'interventions que les collaborateurs remplissent régulièrement maintenant. » B/I-D/E/DT
« Il y a des fiches recettes qui nous donnent les différents modes opératoires de travail. On n'a plus besoin de chercher dans toute l'usine les temps de préparation. » B/I-D/E/DT
« Les feuilles de production sont plus précises donc on a un meilleur suivi de la production. » B/I-P/DT
« Maintenant qu'il y a un mode opératoire pour réaliser les étiquettes, on n'a plus besoin de quelqu'un pour les faire et tout le monde est autonome. » B/I-P/DT
« La présence du classeur à l'emballage est pratique, mais il manque encore des fiches pour certains produits. On gagne du temps car nous n'avons pas besoin de déranger quelqu'un pour avoir les informations. » B/I-P/DT
Suppression de certaines procédures et tâches à faible valeur ajoutée
« Nos emplois du temps sont devenus plus précis, dans la mesure où un certain nombre de tâches parasites et improductives ont été supprimées. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail a permis de supprimer des tâches qui étaient inutiles puisque personne aujourd'hui ne les demande. » A/I-D/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail nous a permis de supprimer certaines tâches qui n'étaient pas très rentables. » A/I-D/DT
« Il y a encore trop de tâches de sécurité qui nous prennent du temps et qui ne représentent pas beaucoup de valeur. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail nous a permis de supprimer des tâches qui étaient lourdes et qui ne présentaient pas forcément une grande utilité. » A/I-E/DT
« La suppression de certaines tâches permet une définition précise de la fonction commerciale. La fonction commerciale prend toute sa dimension avec la réduction du temps de travail. » A/I-P/DT
Manque de formalisation des règles, procédures et modes opératoires ou non respect des procédures
« On ne peut pas ranger correctement ses affaires car les bureaux sont trop étroits. » C/I-E/DH
« Pour les 35 heures, on a mis en place des modalités d'application mais elles ne sont pas écrites. » C/I-D/DH
« Il n'y a pas de procédure concernant le pointage des heures des ETAM. » C/I-E/DH
« Théoriquement, il existe une procédure sur les heures supplémentaires mais sur le terrain, elle n'est pas effective. » C/I-E/DH
« Chaque département vient mettre son grain de sel dans des informations qui devraient être uniques. Il n'y a pas de définition bien précise des estimés ou des règles d'utilisation des heures, par manque de règle. » C/I-E/DH
« Il y a un manque de formalisation et de rigueur au service du personnel notamment au niveau du système de comptabilisation des heures. Il faut constamment contrôler ce qui a été fait. » C/I-E/DH
« On ne respecte pas la règle de gestion des congés payés car on les pose la veille et non pas quinze jours avant le départ. » C/I-E/DH
« La procédure de modulation n'est pas respectée de la même manière d'un département à l'autre car les gens font ce qu'ils veulent et adaptent les règles selon leur désir. » C/I-E/DH
« On a instauré des souplesses dans le règlement du travail. Si bien que je ne sais plus vraiment où la règle commence et où elle s'arrête. Quand une personne arrive dix minutes en retard, je ne connais pas la tolérance. » C/I-E/DH
« Aujourd'hui chaque chef de département organise son propre règlement intérieur. Dans certains départements on ne peut pas partir avant 17h30 alors que dans le règlement d'entreprise, l'horaire c'est 17h00. » C/I-E/DH
« Il y a beaucoup trop d'oral et pas assez d'écrit si bien qu'on a aucune trace, aucun historique de ce qui est fait. On manque d'informations formalisées. » C/I-E/DH
« Il y a des décisions qui devraient être prises et des règles qui devraient être posées mais la Direction ne les prend pas comme pour les 35 heures par exemple. » C/I-E/DH
COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION
Meilleure communication, coordination et concertation et amélioration des dispositifs
« Au sein du service, on communique par écrit entre techniciens. Même si la communication s'est améliorée il faut continuer dans ce sens. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu une prise de conscience de l'existence du service recherche et développement, on essaye de rendre les personnes plus disponibles lors des essais en production. » B/I-D/E/DT
« Le personnel de production est plus réceptif à l'action du service maintenance. C'est mieux car quand je suis arrivé dans la société ils m'ont testé » B/I-D/E/DT
« Le système des réunions est important, mais il faut que les gens soient là. C'est impératif que le dialogue soit maintenu en permanence. » B/I-D/E/DT
« Au sein de l'encadrement, il y a une amélioration de la communication grâce aux réunions. Aujourd'hui, on a des réunions avec des fréquences installées. » B/I-D/E/DT
« Il y a une meilleure concertation entre les personnes pour le traitement des dossiers. Désormais, ils sont beaucoup mieux préparés. Je sais que les gens se rencontrent. » B/I-D/E/DT
« Il y a une meilleure concertation au sein de l'équipe d'encadrement et au niveau des agents de maîtrise grâce aux réunions régulières. Cela permet de toucher du doigt et de traiter les problèmes en cours. » B/I-D/E/DT
« Il y a une bonne communication. Quand les gens ont un problème ils me le disent et j'en réfère au service qualité. » B/I-D/E/DT
« Les réunions d'encadrement sont planifiées, elles permettent de résoudre les soucis, de prendre des décisions. » B/I-D/E/DT
« Grâce à une meilleure coordination on a réussi à mieux gérer les urgences et on ne se fait plus déborder par la quotidien. On arrive à apporter une échelle de valeur sur l'importance des tâches à accomplir. » B/I-D/E/DT
« Il y a un panneau dans le couloir pour les notes de service. N'importe qui peut-être informé de n'importe quoi, n'importe quand, sans avoir à faire le tour de l'usine. Il y a plus d'informations, les notes de service expliquent les choses. » B/I-P/DT
« Nous avons plus d'informations, elles sont affichées à 2 endroits, la pause et le couloir. Nous avons aussi le compte rendu des réunions des délégués du personnel. » B/I-P/DT
« Il y a des réunions quand il y a des gros projets, pour en faire part aux employés. Avant il n'y en avait pas, il n'y avait pas de système de communication entre les deux parties du couloir, administratif et production. » B/I-P/DT
« Désormais, il y a des assemblées générales ce qui nous permet de faire le point sur tout ce qui concerne l'entreprise, même si souvent c'est trop long et que l'on n'a pas le temps de s'exprimer. » B/I-P/DT
Amélioration de la communication transversale et développement de la coopération
« Le nouveau magasinier demande ce dont on a besoin et prépare ce qu'on lui demande. Il voit ce qu'il y a à amener et le fait. » B/I-P/DT
« La maintenance nous concerte avant de faire des changements sur une machine pour voir si cela est bien adapté aux besoins du poste. » B/I-P/DT
« La mise en place de réunions par petits groupes de dix personnes nous a permis d'avoir une démarche d'ouverture complète et cela a été un moyen de prendre conscience le plus rapidement possible des craintes, des peurs et des angoisses du personnel. » A/I-D/DT
« L'organisation et la gestion des équipes se font de manière concertée entre les services. » A/I-RP/DT
« Il y a une meilleure communication dans les équipes de travail du fait qu'elles soient plus fixes, mais il y a encore de la concurrence avec les autres équipes en parallèle. » B/I-D/E/DT
« J'étais habitué à aller au bureau du fond (qualité), je pense que les gens y vont moins. Il existe plus de dialogue entre le personnel et les agents de maîtrise quand il y a un problème. » B/I-D/E/DT
« Les réunions RC16 nous permettent de communiquer beaucoup mieux avec l'encadrement et de nous expliquer plus facilement et plus ouvertement. » B/I-D/E/DT
« Le dialogue est beaucoup plus ouvert. L'entreprise progresse dans un jeu beaucoup plus démocratique avec plus de communication. » B/I-D/E/DT
« Nous sommes plus informés sur l'entreprise et sur ce qui s'y passe. » B/I-D/E/DT
« La présentation du projet d'aménagement-réduction du temps de travail à l'ensemble du personnel a été essentielle pour déclencher le processus. » A/I-D/DT
« L'écoute des agents de production est essentielle pour le bon fonctionnement de l'entreprise, je tiens compte de leurs idées pour l'élaboration du planning. » A/I-E/DT
« Les réunions régulières avec mon supérieur hiérarchique me permettent de bien préparer mes activités et les évaluations que je dois réaliser sur ma ligne. » A/I-P/DT
« En termes de transmission des informations c'est le jour et la nuit. Aujourd'hui les informations remontent plus facilement car avec la mise en place d'une structure hiérarchique, les personnes savent à qui faire remonter les informations. » B/I-D/E/DT
« Grâce aux agents de maîtrise, on a plus d'informations qui remontent par rapport aux fabrications. Lorsque l'on voit qu'une personne dérive, on n'attend plus six mois . » B/I-D/E/DT
« La mise en place de réunions régulières permet une meilleure remontée des informations. » B/I-D/E/DT
« Par rapport aux supérieurs hiérarchiques, c'est plus facile de communiquer, c'est plus facile de discuter avec un collègue qui sait de quoi on parle. » B/I-P
« Les réunions permettent d'être plus proche des cadres. Cela permet de se concerter plus facilement, on est moins gêné. Cela fait mieux ressortir les problèmes. » B/I-P/DT
Amélioration du système d'information
« L'élaboration d'un support pédagogique nous a permis de faciliter la négociation et l'adhésion de l'ensemble des membres de l'entreprise. » A/I-D/DT
« La simulation du salaire présentée à l'ensemble des personnels de l'entreprise a été un moyen essentiel pour valider le projet. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail n'a aucun impact sur la circulation de l'information, nos outils nous permettent d'avoir accès rapidement à l'information dont nous avons besoin. » A/I-P/DT
« Désormais, on ne communique plus de la même façon. On utilise régulièrement la fiche message et on arrive à avoir les informations plus directement. Cela devient un automatisme. » B/I-D/E/DT
« Les panneaux d'affichage permettent de mieux visualiser les congés et les absences, de cette façon la réalisation des plannings est plus simple pour anticiper sur plusieurs jours. » B/I-D/E/DT
« L'affichage des récupérations 35 heures et des congés permet d'être autonome et de voir comment sont organisés les congés des autres groupes hiérarchiques. » B/I-D/E/DT
« L'affichage du compte rendu des réunions de délégué du personnel permet une meilleure information mais la fréquence d'affichage n'est pas assez régulière. » B/I-D/E/DT
« On constate un affichage régulier des comptes rendus des réunions de délégués du personnel et de différentes informations. » B/I-D/E/DT
« Les résultats d'analyses nous sont communiqués. On peut voir si les résultats de l'équipe sont bons ou non. » B/I-D/E/DT
« La transparence c'est primordial. L'affichage des analyses bactériologiques permet d'associer les gens à la vie d'entreprise, c'est positif. » B/I-D/E/DT
« On nous affiche les résultats bactériologiques, on se rend compte de l'évolution des différents résultats et de nos différentes performances. S'il y a un problème cela nous permet de nous autogérer. » B/I-D/E/DT
« Il y a des communications qui sont plus vite faites. Tout le monde est informé le même jour, ça permet de prévoir son emploi du temps personnel. » B/I-D/E/DT
« Un tableau excel a été créé pour suivre le niveau de stock. Cela facilite la réalisation du planning et nous évite de déranger le responsable des expéditions. » B/I-D/E/DT
« Le système de communication par panneaux d'affichage est utilisé un peu par tout le monde, pas que par le patron mais aussi par le personnel. » B/I-P/DT
« Les congés sont affichés, ils sont consultables par le personnel de production, cela est bien pratique, on visualise mieux les endroits où l'on peut les poser. » B/I-P/DT
« Les tableaux à l'entrée nous donnent plus d'informations sur les réunions, ou le compte rendu des délégués du personnel par exemple. » B/I-P/DT
« On travaille dans les mêmes locaux mais avec des moyens, on a fait d'énormes progrès en termes d'hygiène. Désormais, on est informé régulièrement des résultats. » B/I-P/DT
« Nous avons eu plus d'informations sur les différentes mesures et normes existantes sur la bactério. » B/I-P/DT
Défaut de communication, coordination et concertation
« L'aménagement-réduction du temps de travail amène des difficultés de concertation et de coordination dans les services et entre les services de l'entreprise. » A/I-D/DT
« La réduction du temps du travail réduit la disponibilité des salariés, les gens ne sont pas forcément là lorsqu'on veut les voir. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail perturbe la communication à l'intérieur de l'entreprise, je ne peux pas passer ma vie au téléphone pour joindre une personne. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail réduit l'efficacité, car on manque souvent d'interlocuteurs, les relations avec les services environnants sont perturbées. » A/I-E/DT
« Il y a un manque de communication entre la division et notre site. Tout le monde a été choqué d'apprendre par le journal de l'entreprise la possibilité d'acquérir des stock-options. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail réduit la disponibilité des salariés. Il est difficile de réunir tout le monde pour les réunions. » A/I-E/DT
« Il est nécessaire de respecter les récupérations et les congés, car sinon cela crée des dysfonctionnements dans le processus de communication-coordination-concertation. » A/I-E/DT
« Il y a un manque de coordination qui entraîne des retards dans les livraisons des produits. » A/I-E/DT
« Il est difficile de réaliser des réunions avec tout le service, il manque toujours une ou deux personnes. Les gens ont beaucoup de travail et sont moins présents dans l'entreprise. » A/I-P/DT
« Les filles qui travaillent à l'emballage sont de plus en plus stressées, énervées, elles ne sont pas trop épaulées. » A/I-P/DT
« Il y a une bonne communication entre les opérateurs, on se passe les informations et les consignes sans difficulté ; mais la communication avec les supérieurs hiérarchiques reste insuffisante. » A/I-P/DT
« Il y a trop de coupure entre les ouvriers des ateliers de production et le personnel des bureaux. » A/I-P/DT
« Nous arrivons à joindre difficilement notre chef de ligne en raison des fortes rotations. » A/I-RP/DT
« Les fortes rotations entraînent une perte de contacts avec le supérieur hiérarchique. Je n'ai pas vu mon chef de ligne pendant un mois. » A/I-RP/DT
« Il y a des ruptures dans les flux de communication, on apprend les choses par hasard (insuffisance de la communication entre agent de production et supérieur hiérarchique). » A/I-RP/DT
« Il y a un manque d'information sur certains points juridiques concernant la réduction du temps de travail. De ce fait, des rumeurs circulent et créent des conflits. » A/I-RP/DT
« Il manque une meilleure coordination entre l'informatique parisienne et les différents départements de l'usine. » C/I-D/DH
« Il nous manque une synergie avec les autres usines du groupe notamment en matière de gestion des compétences. » C/I-D/DH
« Du fait de notre grande proximité, on ne se rend pas compte que certains secteurs de l'usine ont une mauvaise communication ou un déficit d'échanges. » C/I-D/DH
« L'encadrement des lignes n'est pas assez investi dans la communication avec les opérateurs. » C/I-D/DH
« Dans le secteur des lignes 1 et 2, il y a un immense vide de communication entre les opérateurs et les managers. » C/I-D/DH
« Il existe des tensions importantes entre les départements car chacun cherche à atteindre ses objectifs sans aucune concertation. » C/I-D/DH
« J'ai des difficultés de communication avec mon supérieur hiérarchique car nous n'avons pas les mêmes horaires, si bien que l'information qui m'arrive par un collègue a souvent subi de grosses déperditions. » C/I-E/DH
« On a changé plusieurs fois l'accord sur les 35 heures, on a trop fait de zigzag et du coup un bon accord laisse un goût amer aux gens. On ne sait pas communiquer sur ce qui est bien, on combat seulement les mauvaises choses. » C/I-E/DH
« La communication, ce n'est pas notre point fort car on ne s'est jamais penché sur les outils à mettre en place pour l'améliorer à tous les niveaux de l'entreprise. » C/I-E/DH
« Quand je suis arrivé à l'usine, on était 150 personnes et on connaissait tout le monde. Aujourd'hui on est 550 personnes mais on n'a pas fait évoluer les modes de communication, si bien qu'il y a beaucoup de problèmes. » C/I-E/DH
Transmission difficile des informations et allongement des délais
« Le plus difficile depuis l’aménagement-réduction du temps de travail est de faire passer les messages et de préparer les relais. » A/I-E/DT
« Faute d'information les gens subissent, la communication-coordination-concertation ne fonctionne pas très bien. » A/I-E/DT
« Il y a une déperdition de l'information, les personnes en souffrent dans la recherche d'information. Il n'y a pas de continuité dans le flux de communication. » A/I-E/DT
« Les informations ne circulent pas très bien. Même si certains services sont très bien structurés et permettent de développer la communication, il y a toujours une perte de l'information à un moment donné. » A/I-E/DT
« Il y a une rupture des flux d'information et un allongement des délais de réaction quand le responsable de service n'est pas là, car il n'existe pas de relais dans certains services. » A/I-E/DT
« La diffusion retardée de l'information est mal vécue par les services. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail génère des problèmes de communication et de diffusion de l'information. J'ai appris par hasard qu'il y avait eu un changement de responsable de service. » A/I-E
« L'obligation de respecter la réduction du temps de travail retarde quelquefois les délais. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail coupe les flux de communication, la non disponibilité des responsables de service entraîne une attente dans le suivi des dossiers. » A/I-E/DT
« Le plus dur à vivre ce sont les attentes : parce que la personne n'est pas là puis parce qu'elle traite des sujets prioritaires. » A/I-E/DT
« Une facture non saisie à temps est décalée d'un mois sur l'autre, ce qui entraîne des perturbations dans le paiement des fournisseurs (relance fournisseurs). » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail allonge les délais de réactivité des gens, on traite en quatre semaines ce que l'on traitait avant en une semaine. » A/I-E/DT
« Il y a un problème de transmission des informations entre les services et dans les services, les gens sont moins présents dans l'entreprise. » A/I-P/DT
« L'information ne passe pas ou elle n'arrive jamais au bon moment, une personne n'est jamais là quand on a besoin d'elle. » A/I-P/DT
« Il est de plus en plus difficile de faire passer les messages à cause des changements d'horaires. » A/I-P/DT
« Il y a un manque de synchronisation entre la production et les commandes ce qui entraîne des retards. » A/I-P/DT
« Quand il y a des retards dans les commandes, il faut justifier les dysfonctionnements qui ne sont pas les nôtres. » A/I-P/DT
« On n'a pas l'information en temps voulu, l'aménagement-réduction du temps de travail a allongé les délais, on attend un mois pour une commande car notre interlocuteur est soit en déplacement soit en récupération. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail perturbe les flux de communication entre les différents niveaux hiérarchiques. L'information ne circule pas comme elle devrait. » A/I-RP/DT
« « L'aménagement-réduction du temps de travail limite les relations au travail. On se voit beaucoup moins (difficultés à échanger des informations). » A/I-RP/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail augmente les délais d'acquisition des pièces commandées, la personne responsable des commandes n'étant pas toujours disponible (3 semaines d'attente au lieu de 3-4 jours). » A/I-RP/DT
« A l'usine, les temps de réponse du système informatique sont excessivement longs ce qui provoque des pertes de temps importantes. » C/I-D/DH
« Les messages transmis par la Direction aux syndicats et à la hiérarchie sont différents. Cela génère des discussions inutiles. » C/I-D/DH
« Les informations ne sont pas toujours reçues au bon moment ce qui crée des problèmes au niveau de la production. » C/I-D/DH
« Cette année, j'ai du racheté moi-même du petit matériel informatique au lieu de faire passer ma demande par Paris car les délais de réponse sont trop longs. » C/I-D/DH
« Les informations arrivent un peu tard sur les lignes du fait des différents rythmes de travail qui existent entre le personnel posté et le personnel en journée. » C/I-E/DH
« On manque d'informations pour être impliqué dans l'entreprise notamment sur les axes de développement et sur les ventes. » C/I-E/DH
CREATION DE VALEUR ECONOMIQUE ET DEVELOPPEMENT DE LA PRODUCTIVITE
Développement des gains de productivité et de temps
« La mise en place de l’aménagement-réduction du temps de travail répond à une volonté de productivité et à une dimension sociale qui contribue à faire de notre entreprise une référence. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a permis à la fois d'améliorer la performance économique de l'entreprise en termes de compétitivité et également les conditions de travail des salariés. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail est une évolution pour l'entreprise, elle améliore la compétitivité, elle permet d'aller de l'avant. Elle s'inscrit dans notre stratégie. » A/I-D/DT
« Il y a une diminution des pannes, on peut fabriquer notre quota normal. » B/I-D/E/DT
« On a mis une imprimante dans mon bureau, je n'ai plus besoin d'aller chercher mes documents à la compta. » B/I-D/E/DT
« On arrive à faire des réunions de manière plus régulière, ce qui nous permet de faire le point sur les dossiers et relancer la direction. C'est un gain de temps. » B/I-D/E/DT
« Il y a une diminution des dérangements car les gens ont pris conscience du planning de chacun et respectent les autres. » B/I-D/E/DT
« Pour le téléphone, on a distribué des cartes de visite avec les numéros directs, mais elles ne sont pas encore suffisamment utilisées. » B/I-D/E/DT
« La présence du groupe électrogène nous permet de continuer à produire et de ne pas arrêter trop longtemps la production lors des micro-coupures qui ont lieu fréquemment dans notre région. » B/I-P/DT
« Bien souvent j'étais obligé d'emballer les produits qui n'étaient même pas froids. Si je voulais emballer à la température, j'étais obligé de débaucher plus tard. Maintenant, avec la cryogénie, on a des produits qui sont à température. » B/I-P/DT
« Aujourd'hui, on a deux Tonelli et deux batteurs supplémentaires. Avant il fallait se battre ou arriver avant pour avoir un outil de travail. » B/I-P/DT
« Des téléphones ont été installés à chacun des postes de production, ce qui évite de courir partout pour chercher quelqu'un. » B/I-P/DT
« Grâce aux agents de maîtrise, on n'est plus obligé d'aller déranger les bureaux. Pour mes congés, je me suis adressé à mon supérieur hiérarchique et c'est lui qui m'a dit si je pouvais les prendre ou pas. Cela me fait gagner du temps. » B/I-P/DT
« La polyvalence et les différentes formations permettent de mieux connaître les produits, d'avoir une meilleure connaissance de l'entreprise. Avec la polyvalence, on analyse mieux les différents problèmes aux différents postes. » B/I-P/DT
Amélioration de la gestion de la variation des activités et meilleure utilisation des équipements
« La modulation des horaires adaptée aux variations de la production, une meilleure utilisation des équipements et une amélioration de la qualité de nos services, nous ont permis de développer notre compétitivité. » A/I-D/DT
« La mise en place de la cryogénie a permis de résoudre les problèmes liés au manque de capacité de surgélation. » B/I-D/E/DT
« On a mis en place une nouvelle machine qui n'était pas utilisée, ce qui a permis d'améliorer la qualité de la fabrication des coques d'éclairs. Ainsi, on a beaucoup moins de pertes et des produits plus réguliers au niveau de l'aspect. » B/I-D/E/DT
« Les 3x8 permettent de faire les plannings plus facilement, on est moins gêné dans la gestion des flux de production. » B/I-D/E/DT
« Maintenant, on ne travaille que 8 heures, pas 10 ou 12 comme avant. C'est dû à la formation, au fait qu'il y a davantage de personnel, que la maintenance prépare le matériel, les chaînes sont prêtes à démarrer quand on arrive. » B/I-D/E/DT
« Un allongement de la durée d'utilisation des équipements nous permet de développer la compétitivité de l'entreprise. » A/I-E/DT
« Un meilleure utilisation des équipements et la réduction du temps de travail des salariés ont permis d'augmenter la productivité et d'améliorer les conditions de vie de travail des salariés (baisse de la charge de travail). » A/I-RP/DT
« Le montage des lignes est assuré aux 3/4 par le service maintenance ce qui permet au personnel de production de venir juste pour son horaire d'embauche. » B/I-D/E/DT
« Maintenant, on a un agent de maintenance sur chaque tranche de 8 heures donc on a moins de pannes durant les productions. » B/I-P/DT
« Les 3 x 8 permettent un meilleur fonctionnement du 'froid': on fait tourner les surgélateurs plus la cryogénie et ça se passe très bien. » B/I-P/DT
Amélioration de la qualité et de la satisfaction des clients
« La régularité de la pâte à choux est relativement améliorée par rapport à ce que c'était, grâce au travail fait sur la technique et les process. » B/I-D/E/DT
« Un grand nombre d'actions ont été menées au niveau du commercial que ce soit en France ou à l'export et l'on voit que la diversification des marchés est en bonne voie. » B/I-D/E/DT
« A la maintenance, maintenant ils sont trois, on ne s'occupe plus des petites choses qui nous faisaient venir un peu plus tôt. » B/I-D/E/DT
« Au niveau de la qualité, de nombreuses analyses ont été mises en place et il a été créé une bibliothèque d'échantillons pour chaque produit afin de conserver une traçabilité. Cela assure un meilleur suivi au niveau des clients. » B/I-D/E/DT
« Les litiges ont très fortement baissés. Désormais, on rencontre essentiellement des problèmes liés au transport, qui ne nous incombent pas. » B/I-D/E/DT
« On arrive à 0% de produits bactériologiquement non-conformes. On a plus de produits, on a tout à la portée de la main - savon, gel, lave-bottes. Tu n'as pas à galoper pour te laver les mains, donc tu y vas plus souvent. » B/I-P/DT
« Avant quand il fallait gérer tous les retours clients, il fallait regarder l'aspect du produit, les cartons alors que maintenant on en a très peu et généralement c'est le transporteur qui le prend à sa charge. » B/I-P/DT
« La pâte à choux est plus régulière depuis quelques temps. On gagne du temps au niveau du dosage car on a moins de perte de crème et on ne débauche pas une heure en avance parce qu'il n'y a pas assez de coques. » B/I-P/DT
« Il y avait une machine à la pâte à choux dont ils ne voulaient pas se servir. On ne m'a pas donné le choix en me formant, depuis tout le monde s'en sert car la régularité est meilleure. » B/I-P/DT
« Les produits sont plus réguliers avec la nouvelle machine, elle va moins vite, mais comme les produits sont mieux on en jette moins. » B/I-P/DT
« Les magasiniers, comme ils sont 3, ont le temps de vider nos poubelles. Cela évite le va-et-vient en production, on a donc plus de temps à consacrer à la production. »
« Avant, il manquait quelqu'un au service qualité si bien que l'on dérangeait toujours. Désormais, avec le recrutement d'une personne supplémentaire, il y a plus de disponibilité. » B/I-P/DT
STRATEGIE D'ACTEURS
GESTION DU PERSONNEL
Développement et acquisition de nouvelles compétences
« La création d'emplois sur le site apporte une richesse, une dimension humaine, de nouvelles compétences, qui génèrent du développement et de la croissance. » A/I-D/DT
« L'arrivée du responsable recherche et développement a fait avancer les choses au niveau des améliorations techniques et des recettes, malgré les obstacles qu'il a pu rencontrer de la part des différents services qui auraient dû collaborer avec lui. » B/I-D/E/DT
« Le recrutement d'une personne au niveau de la recherche et développement nous apporte une aide dans la définition de nouveaux process de fabrication plus performants. » B/I-D/E/DT
« Avec les formations internes, les compétences disponibles ont augmenté. Il y a 4 à 6 personnes susceptibles d'être sur chaque poste ce qui nous permet de réguler l'absentéisme. » B/I-P/DT
« Grâce à une personne supplémentaire au service qualité, les étiquettes sont toujours faites à l'avance alors qu'avant, on allait cinq ou six fois à la qualité pour demander et on perdait du temps à les faire nous-mêmes. » B/I-P/DT
« La formation c'est positif : on a plusieurs heures et plusieurs jours pour apprendre, ça fait de meilleures compétences. » B/I-P/DT
« Les formations permettent de changer de poste plus souvent, au niveau santé c'est moins éprouvant. » B/I-P/DT
« Le développement des formations permet de créer de la polyvalence et on commence à pouvoir prendre des congés. C'est bien pour tout le monde. » B/I-P/DT
Créations d'emplois
« La création d'emplois grâce à la réduction du temps de travail permet de réduire notre charge de travail. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail est un élément essentiel de notre réussite, elle nous a permis d'améliorer notre compétitivité et de développer une plus grande richesse en potentiel humain. » A/I-D/DT
« Les créations d'emplois liées à l’aménagement-réduction du temps de travail génèrent du potentiel et de la richesse pour l'entreprise. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a créé beaucoup d'emplois au niveau du personnel de base, mais peu au niveau de l'encadrement. » A/I-E/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail est génératrice de potentiel humain et économique et ceci dans chaque service. Ces créations d'emplois représentent un vivier et créent une dynamique. » A/I-E/DT
« Le service gestion commerciale fonctionne bien, nous n'avons pas de retards, nous nous sommes bien organisés et deux personnes ont été embauchées. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail est un levier pour créer des emplois, elle nous a permis d'embaucher vingt deux personnes. » A/I-RP/DT
« Les emplois créés par la réduction du temps de travail génèrent de la richesse et du potentiel humain pour l'entreprise. » A/I-RP/DT
« Avec la création d'un poste de recherche et développement, de nombreuses recherches, notamment au niveau du marketing produit ont été faites. Cela a permis de répondre à l'attente des consommateurs. » B/I-D/E/DT
« Nous avons eu une politique de recrutement très offensive. Nous avons tout d'abord titularisé une douzaine d'intérimaires. D'autre part nous avons embauché une dizaine de personnes en contrat à durée indéterminée. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu de nouveaux emplois créés, pas seulement à cause des 35 heures, c'est un signe que l'entreprise se développe. » B/I-D/E/DT
« L'organisation est plus facile, les embauches ont permis à tout le monde de faire une formation, ça permet de mieux organiser les équipes et les horaires. » B/I-P/DT
Baisse de la précarité des emplois
« La gestion par les contrats à durée déterminée n'est pas une solution, l'aménagement-réduction du temps de travail nous a permis de réduire la précarité, en effet nous sommes passés de 23% de précarité en 1994 à 15-18% en 1998. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a permis de réduire la précarité. En effet, beaucoup de personnes sous contrat à durée déterminée ont pu être embauchées. » A/I-E/DT
« La mise en place de l’aménagement-réduction du temps de travail nous a permis de réduire la précarité en transformant les contrats à durée déterminée en contrats à durée indéterminée. » A/I-E/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail a permis d'embaucher définitivement un certain nombre de personnes qui travaillaient à durée déterminée. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travaill a permis une insertion durable de certaines personnes en transformant leur contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée. » A/I-RP/DT
« Il y a moins de précarité de l'emploi car depuis le début 2000, la plupart des intérimaires ont été titularisés. » B/I-D/E/DT
Gestion du personnel défaillante
« On sous-utilise les compétences des personnes car on sous-estime les compétences de nos collaborateurs. » C/I-D/DH
« Ce qui surprend dans l'entreprise c'est la précarité des personnes. On a des personnes qui sont là depuis des années et qui sont toujours en contrat à durée déterminée. » C/I-D/DH
« Chroniquement il manque du personnel en contrat à durée indéterminée ce qui génère des difficultés pour organiser la production. » C/I-D/DH
« Actuellement nous manquons de personnel ce qui nous oblige à gérer de manière plus serrée nos priorités au détriment parfois de la qualité et des délais. » C/I-D/DH
« On manque de personnel. On est en sous-effectif dans de nombreux services ce qui pose des problèmes car on a une charge d'activité trop importante. » C/I-E/DH
« Depuis le passage aux 35 heures on ne fait plus d'embauche mais par rapport à l'activité, on manque de personnel. » C/I-E/DH
« Au sein du département méthodes industrielles, il manque du personnel car certaines personnes ont été déplacées, d'autres sont parties et elles n'ont pas été remplacées. » C/I-E/DH
« Les formations sont mal adaptées aux fonctions ou aux machines car le service formation n'a pas les moyens de connaître les besoins précis des gens. » C/I-E/DH
« Au niveau des formations, il n'y a pas de réflexion pour accompagner l'évolution des personnes. » C/I-E/DH
IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL
Enrichissement du travail
« L'aménagement-réduction du temps de travail a permis de nous responsabiliser en enrichissant nos tâches. » A/I-P/DT
« L'aménagement-réduction du temps de travail permet de faire évoluer nos métiers et d'enrichir notre travail, nous sommes devenus plus autonomes dans le pilotage de nos activités. » A/I-P/DT
« La formation permet de changer de poste plus fréquemment et de cette façon le travail est moins lassant. » B/I-D/E/DT
On a développé la polyvalence au niveau de la production ce qui permet à chacun de ne pas rester à un seul poste. Dans un sens, cela apporte de la satisfaction au personnel. » B/I-D/E/DT
« Les comportements du personnel ont changé, chacun respecte les différentes règles de l'entreprise. » B/I-D/E/DT
« A partir du moment où les agents de maîtrise et la formation sont mis en place et où les process sont officialisés, tout le monde fait la même recette. » B/I-D/E/DT
« La polyvalence permet un enrichissement personnel des collaborateurs en production. » B/I-D/E/DT
« La polyvalence des personnes va permettre de mieux tourner, c'est moins lassant que d'être toujours au même poste. » B/I-P/DT
Implication dans la stratégie
« La validation de la stratégie par l'ensemble du personnel nous a permis d'avoir un engagement garanti c'est-à-dire sans zone d'ombre. » A/I-D/DT
« La mise en place d'un système participatif et l'implication de l'ensemble du personnel dans ce projet nous a permis de réfléchir à des solutions auxquelles on n'aurait pas pensé. » A/I-D/DT
« L'implication de la Direction, de l'encadrement et des représentants du personnel nous a permis de conduire à bien la négociation et d'identifier les intérêts, à la fois communs et propres à chaque acteur de l'organisation. » A/I-D/DT
« La vente du projet à chaque niveau hiérarchique a été moteur dans le déclenchement du processus, en effet, chaque responsable de service s'est trouvé investi d'une plus grande responsabilité et a ainsi pu développer son autonomie. » A/I-D/DT
« En termes de communication ça vient, il y a une évolution dans le bon sens par le fait que les acteurs sont de plus en plus partie prenante aux décisions, ça les oblige à essayer de régler les problèmes. » B/I-D/E/DT
« Le passage aux 35 heures a été une avancée incontestable. Il y a eu une véritable volonté de la direction d'améliorer les conditions de travail avec un accord signé par l'ensemble du personnel. » B/I-D/E/DT
« Le personnel jeune est plus impliqué dans les nouvelles directives de l'entreprise. En dialoguant, on se rend compte que les gens sentent que ça va dans le bon sens. » B/I-D/E/DT
« L'intégration de tous ses membres à la vie de l'entreprise passe par les réunions, ils se sentent plus concernés, plus motivés. » B/I-D/E/DT
« La mise en place des CAPN permet de diminuer le coût de régulation des dysfonctionnements, de motiver le personnel. » B/I-D/E/DT
« On se sent plus engagé dans la société, on n'a pas l'impression d'être un mouton. On sent qu'on est presque indispensable. » B/I-P/DT
« Il y a plus de concertation. On se sent plus impliqués. La direction nous fait partager son travail, ses décisions. » B/I-P/DT
Adhésion à la stratégie
« Il est nécessaire d'avoir une stratégie globale dans la mise en œuvre de l'aménagement-réduction du temps de travail pour permettre une grande implication du personnel. » A/I-D/DT
« A partir du moment où on est partie prenante dans une décision, il est difficile de dire le contraire ensuite. La direction demande son avis au personnel et cela fait avancer les choses, même petites. » B/I-D/E/DT
« Il y aura un emplacement laboratoire dans la nouvelle usine, ça fait plaisir de savoir que ça va exister un jour. » B/I-D/E/DT
« Depuis janvier, nous sommes passés aux 35 heures et tout le monde n'a pas un accord comme le nôtre. » B/I-P/DT
MODE DE MANAGEMENT
Evolution des métiers
« Le problème non anticipé avec la réduction du temps de travail et la forte croissance de notre entreprise, est le retard dans l'évolution de nos métiers en termes de recrutement et d'adéquation formation-emploi. » A/I-D/DT
« L’aménagement-réduction du temps de travail a fait évoluer nos métiers (enrichissement des fonctions), on a une approche plus globale du métier. » A/I-E/DT
« Une évolution de nos métiers nous permet de mieux gérer nos activités en termes de planification et de programmation. » A/I-E/DT
« La nouvelle direction laisse le temps aux gens d'évoluer, de changer leurs habitudes. Elle n'essaye pas d'imposer de façon trop violente les nouvelles options et orientations stratégiques. » B/I-D/E/DT
« Il y a eu une évolution dans les mentalités pour laisser d'autres postes aux femmes. C'est plus intéressant, on connaît mieux l'entreprise et les produits. » B/I-P/DT
Intensification de la fonction de pilotage et d’animation de l’encadrement
« Nous avons davantage de réunions. Désormais, on réfléchit à plusieurs à la résolution d'un problème et sur la manière d'aborder telle ou telle chose. » B/I-D/E/DT
« On fait des réunions pour mieux cibler les projets, faire avancer selon l'urgence. » B/I-D/E/DT
« L’utilisation d’un plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation du travail : le Plan d’Actions Prioritaires permet à l’encadrement d’acquérir une grande autonomie dans le travail : management des activités et programmation des accompagnements vers les collaborateurs. » A/I-E/DT
« Les responsables de service impliqués dès le départ dans le projet de réduction du temps de travail ont mené des actions au sein de leur propre service (Plan d’Actions Prioritaires notamment). Ils ont pu faire évoluer leur mode de pilotage et l’organisation du personnel. Les responsables de service investis d’une grande responsabilité ont ainsi pu développer leur autonomie. » A/I-E/DT
Renforcement du rôle managérial de l’encadrement
« Avec un poste à responsabilité, on se sent plus concerné et plus appuyé par le personnel d'encadrement. C'est important par rapport aux personnes que l'on a sous sa responsabilité. » B/I-D/E/DT
« Les collaborateurs pensent qu'ils sont autonomes, mais il faut passer derrière, d'où l'intérêt d'avoir un ancien sur la ligne pour resserrer la discipline. » B/I-D/E/DT
« La mise en place de groupes hiérarchiques et la création des agents de maîtrise a permis de créer un relais entre la qualité, la production et l'administratif. Cela facilite ainsi la circulation des informations. » B/I-D/E/DT
« Avec la mise en place des agents de maîtrise, nous avons une baisse du nombre d'interlocuteurs donc un gain de temps. » B/I-D/E/DT
« La mise en place des agents de maîtrise permet de prendre des responsabilités et de commencer à gérer un petit groupe de personnes. » B/I-D/E/DT
« Maintenant, les relations existent entre l'encadrement et les agents de maîtrise, on a l'air écouté, ils ne prennent pas trop de recul. » B/I-D/E/DT
« D'importants progrès ont été faits en termes de management. Certains cadres osent dire les choses à leurs collaborateurs alors qu'avant, c'est la direction qui devait dire les choses. » B/I-D/E/DT
« Nous avons remarqué que grâce à la formation, les accompagnements réguliers et la délégation, nos collaborateurs se sont de plus en plus responsabilisés et sont devenus plus autonomes dans leur travail. » A/I-E/DT
« Le projet de réduire et d'annualiser le temps de travail a acquis une certaine reconnaissance et une crédibilité aux yeux des salariés de l'entreprise : la présentation du projet à l'ensemble du personnel, les réunions régulières d'information avec les responsables de service pour expliquer la nouvelle organisation ont permis de conduire à bien le projet et d'améliorer les relations transversales. » A/I-E/DT
« La communication-coordination-concertation au sein des services s'est développée du fait du rôle d'animation et de pilote des responsables de service. La forte implication de l'équipe de Direction dans le projet de réduction et d'annualisation du temps de travail a apporté un appui certain aux différents services. » A/I-E/DT
« Le métier des responsables de service a évolué et s’est structuré avec la mise en place de la réduction du temps de travail. Les activités sont mieux gérées et les réflexes de gestion du temps et de programmation des activités se sont développés. » A/I-E/DT
Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement
« Les hiérarchiques sont écrasés par les tâches administratives alors qu'ils devraient être sur le terrain. » C/I-E/DH
ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES
Développement des relations et de la concertation avec les représentants du personnel et les syndicats
« Le délégué du personnel, ça a amélioré les rapports entre la direction et les ouvriers. » B/I-D/E/DT
« La présence des délégués du personnel est importante car sur les lois, nous on n'y connaît rien, il m'a permis de répondre à certaines questions que je me posais et ils nous informent sur les différentes évolutions. » B/I-P/DT
« Depuis quelques temps, nous avons un délégué du personnel et c'est une bonne chose. » B/I-P/DT
Faible représentativité des syndicats
« Les syndicats sont peu représentatifs de l'ensemble du personnel. » A/I-RP/DT
« La fonction de délégué du personnel, c'est bien pour l'information au niveau législation, mais il faudrait qu'il s'occupe de tout le monde de manière identique. » B/I-D/E/DT
« Les délégués du personnel, il y en avait mais c'était en faveur du patron. Maintenant, on peut lui demander comment ça se passe il donne des renseignements. » B/I-P/DT
Représentativité des phrases-témoins, des thèmes, des sous-thèmes et des idées-clés dans la base expérimentale Nombre de phrases-témoins Part en % des sous-thèmes dans le thème Part en % des sous-thèmes dans la base Part en % des thème dans la base Part en % des idées-clés dans la base
EFFETS DU CHANGEMENT   100%   39%  
CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL 82 36 % 14%   100%
Amélioration des conditions physiques de travail 25 31%
Les horaires de travail sont respectés 7       8%
Les horaires de travail ne sont pas respectés 4       5%
Les horaires de travail variables perturbent les salariés 23       28%
Appréciation positive du changement sur les conditions de vie au travail et hors du travail pour les salariés 23 28%
PLANIFICATION-PROGRAMMATION DES ACTIVITES ET CHARGE DE TRAVAIL 101 44% 17%   100%
Défaut de planification, programmation et gestion des activités 20       20%
Amélioration de la planification-programmation et de la gestion des activités 20       20%
Tâches mal assumées, gestion des absences défaillante et augmentation de la charge de travail 47       46%
Respect des délais et amélioration du pilotage des absences 14       14%
REPARTITION DES MISSIONS, DES RESPONSABILITES ET AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL 46 20% 8%   100%
Meilleure répartition des missions, des tâches et des responsabilités 10       22%
Développement de la polyvalence et de l'autonomie dans le travail 18       39%
Modification de l'organigramme 7       15%
Insuffisance de polyvalence et d'autonomie 3       7%
Répartition imprécise et mal définie des rôles, des responsabilités et des zones d'autonomie 8       17%
DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE   100%   46%  
DISPOSITIFS DE DEFINITION DE LA STRATEGIE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUE 25 9% 4%   100%
Clarification des orientations stratégiques et des objectifs stratégiques 4       16%
Politique de rémunération satisfaisante 11       44%
Mise en place de pratiques de délégation concertée et synchronisée 6       24%
Orientations stratégiques contestées 4       16%
MOYENS-RESSOURCES DE LA MISE EN ŒUVRE ET DEMULTIPLICATION DE LA STRATEGIE 45 17% 8%   100%
Besoin de formation 4       9%
Amélioration de la démultiplication stratégique 2       4%
Inadéquation moyens-objectifs stratégiques 12       27%
Adéquation moyens-objectifs stratégiques 22       49%
Amélioration de l'organisation des formations 5       11%
PILOTAGE ET EVALUATION DE LA STRATEGIE 55 21% 10%   100%
Développement d'outils et d'indicateurs de pilotage stratégique 15       27%
Gestion défaillante du solde de récupération "réduction du temps de travail" 10       18%
Toilettage et actualisation des règles et procédures 7       13%
Formalisation des modes opératoires 5       9%
Suppression de certaines procédures et tâches à faible valeur ajoutée 6       11%
Manque de formalisation des règles, procédures et modes opératoires ou non respect des procédures 12       22%
COMMUNICATION, COORDINATION ET CONCERTATION 102 39% 18%   100%
Meilleure communication, coordination et concertation et amélioration des dispositifs 14       14%
Amélioration de la communication transversale et développement de la coopération 17       17%
Amélioration du système d'information 18       18%
Défaut de communication, coordination et concertation 26       25%
Transmission difficile des informations et allongement des délais 27       26%
CREATION DE VALEUR ECONOMIQUE ET DEVELOPPEMENT DE LA PRODUCTIVITE 37 14% 6%   100%
Développement des gains de productivité et de temps 14       38%
Amélioration de la gestion de la variation des activités et meilleure utilisation des équipements 11       30%
Amélioration de la qualité et de la satisfaction des clients 12       32%
STRATEGIE D'ACTEURS   100%   14%  
GESTION DU PERSONNEL 35 41% 6%   100%
Développement et acquisition de nouvelles compétences 8       23%
Créations d'emplois 12       34%
Baisse de la précarité des emplois 6       17%
Gestion du personnel défaillante 9       26%
IMPLICATION DES ACTEURS ET INTERET DU TRAVAIL 23 27% 4%   100%
Enrichissement du travail 8       35%
Implication dans la stratégie 11       48%
Adhésion à la stratégie 4       17%
MODE DE MANAGEMENT 21 25% 4%   100%
Evolution des métiers 5       24%
Intensification de la fonction de pilotage et d’animation de l’encadrement 4       19%
Renforcement du rôle managérial de l’encadrement 11       52%
Focalisation de l'encadrement sur des tâches courantes au détriment de son rôle de pilotage, d'animation d'équipe et d'actions de développement 1       5%
ROLE DES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES 6 7% 1%   100%
Développement des relations et de la concertation avec les représentants du personnel et les syndicats 3       50%
Faible représentativité des syndicats 3       50%
  578   100%