1.2.2. Les différents modes d'intégration

Pour mener à bien cette intégration, l’alternative est la suivante :

• appliquer des méthodes basées sur un processus de démultiplication stratégique ;
• utiliser des outils de management spécifiquement dédiés à la démultiplication stratégique.

La première piste a donné lieu au développement de systèmes tels que les approches top-down et bottom-up ³⁹ , qui cherchent à intégrer le mieux possible un ensemble d’actions et visent surtout à faire valider un maximum d’informations remontant de la base pour les intégrer dans la stratégie (bottom-up) tout s’assurant que la stratégie est bien démultipliée (top-down). Les limites du genre peuvent se lire dans un manque de cohérence entre les décisions prises au niveau supérieur de l’organisation et les actions réellement mises en œuvre. En vue de contrer précisément cet inconvénient, certains auteurs (Savall et Zardet ⁴⁰ 1995), ont exploré la seconde voie et mis au point des approches connexes intégrant à la fois une démarche horizontale et une démarche verticale. Ce type d’approche, dénommée Horivert (HORIzontale et VERTicale ) comporte les caractéristiques suivantes :

• un processus mixte ascendant-descendant et itératif
• une progressivité des champs spatiaux d’intervention
• une progressivité d’implication des acteurs.

Cette approche peut être schématisée de la façon suivante :

La démultiplication stratégique est assurée par l’utilisation d’outils spécifiques tels que le Plan d’Actions Prioritaires (PAP) et le Contrat d’Activité Périodiquement Négociable (CAPN) (Savall et Zardet 1995) ⁴¹ , qui enracinent la démarche en profondeur. Notre choix d’analyse se portera sur ces outils car ils ont été ceux le plus fréquemment utilisés dans les entreprises où nous sommes intervenus. Iles permettent, en outre, d’avoir un effet sur la superstructure (la face visible) mais aussi sur l’infrastructure (la face cachée) de l’organisation. Cela ne doit en rien faire oublier que d’autres outils, assez proches, existent, tels que les Programmes d’Actions Concrets ⁴² ou les Plans d’Actions Partenaires Moyens ⁴³ .

Le premier des deux instruments destinés à rendre la stratégie plus réaliste et plus concrète est le PAP : Il dresse un inventaire concerté des actions à réaliser dans un semestre pour atteindre les objectifs stratégiques prioritaires. Les actions sont pour partie motrices et pour partie réductrices de dysfonctionnements. Il s’agit d’un contrat passé entre un responsable d’unité et son supérieur hiérarchique.

Le Plan d’Actions Prioritaires est porteur des caractéristiques suivantes et est à la fois :

• Un outil de définition et de démultiplication de la stratégie de l’entreprise à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise ;
• Un support de communication, de synchronisation sur la mise en œuvre stratégique ;
• Un outil d’implication de l’ensemble du personnel à la stratégie de l’entreprise,
• Un outil de définition des actions prioritaires à mener en parallèle aux activités de gestion courante ;
• Un outil de pilotage et d’animation d’un service ou d’un atelier.

Lors de l’élaboration des PAP, certains aspects sont à surveiller particulièrement. Ils peuvent être énumérés de la façon suivante :

• Le PAP formalise et organise les priorités identifiées sur six mois pour répondre à terme aux objectifs du PASINTEX (Plan d’action stratégique interne-externe développé sur trois à cinq ans )
• Les objectifs et actions sont concrets, compréhensibles, programmables et mesurables ;
• Les actions ont un caractère prioritaire et contribuent à la réduction des dysfonctionnements, aux résultats immédiats, à la création de potentiel ;
• L’organisation du portage de l’action ainsi que sa période de réalisation sont précises et réalistes et font clairement appel à un travail d’équipe ;
• La déclinaison et le croisement des PAP sont effectifs.

Le second outil est le CAPN, clef de voûte de la mise en œuvre stratégique. Il vise à ancrer les actions stratégiques au niveau le plus fin de l’entreprise, à savoir l’individu. Il est négocié entre chaque salarié de l’entreprise et son supérieur direct. Il répond aux objectifs suivants :

• outil d’engagement sur des objectifs à atteindre liant chaque personne à son responsable hiérarchique ;
• outil de coordination et de concertation sur les objectifs attendus en termes d’évolution des compétences, des comportements ;
• outil d’aide à la mise en œuvre stratégique par la liaison PAP/CAPN,
• outil stimulant de contribution d’équipe, par la démultiplication, à la performance économique et sociale de l’entreprise ;
• outil incitant au changement et contribuant à lutter contre les mauvaises pratiques ou mauvaises habitudes.

Tout comme le PAP, le CAPN doit faire l’objet d’une élaboration minutieuse. Il prend en compte les éléments suivants :

• Le CAPN définit pour chacun des membres de l’entreprise des objectifs contribuant à la performance collective, semi-collective et individuelle ;
• Les objectifs sont concrets, stimulants et traduisent clairement des performances économiques et sociales attendues ;
• Les CAPN intègrent des objectifs de résultats immédiats, de création de potentiel et de comportement ;
• Les objectifs sont étalonnés de façon précise et variée en termes d’attentes de résultats qualitatifs, quantitatifs et financiers ;
• Les moyens spécifiques alloués et le niveau initial de l’objectif fixé sont clairement indiqués pour permettre à chacun de réaliser ses objectifs ;
• La déclinaison du CAPN N+1 est effective,
• Les CAPN contribuent à la réalisation des actions prioritaires identifiées dans le PAP.

L’ensemble des outils démultipliant la stratégie ont été mis en place généralement pour faire face à un manque de prise en compte des contraintes/ressources internes lors de la définition de la stratégie.