1.2.3. Les effets du manque d'intégration stratégique

Les interventions ⁴⁴ menées dans diverses organisations nous ont permis d’identifier un certain nombre d’invariants, dont nous pensons qu’ils expliquent l’échec de certaines stratégies.

L’incidence du manque d’intégration stratégique relevé dans l’une des entités où nous sommes intervenus a été évaluée en utilisant la méthodologie des coûts cachés pour un total de 12 000 € (Entité B).

Les éléments suivants donnent une idée du type de dysfonctionnements élémentaires ⁴⁵ liés à ce manque d’intégration :

• Les opérateurs attendent de voir un responsable pour traiter un problème mineur ;
• Les opérateurs arrivent dans l'usine sans savoir où ils sont affectés.

C’est ainsi que l’absence de réelle vie d’entreprise basée sur des projets partagés induit des comportements résignés et attentistes et un personnel inhibé, en attente d’événements, de mouvements, d’animation et se traduit par des pertes d’énergie.

Le manque de visibilité pousse les entreprises à se contenter de tactiques de survie pure, applicables dans le court terme et non démultipliables en actions stratégiques créatrices de valeur, car elles ne maîtrisent pas la méthodologie adaptée à la structuration stratégique. Les actions les plus simples, comme l’affectation du personnel au poste de production, qui devraient découler du positionnement stratégique ne sont pas effectuées.

De plus, le manque de liaisons des interfaces entre les différents services permet rarement de décliner la stratégie en actions concrètes et cohérentes. Selon Charney ⁴⁶ , la stratégie ne porterait pas immédiatement sur des phénomènes concrets mais sur leur représentation intellectuelle. Les processus cognitifs n’étant pas équivalents, la conception de la stratégie varie d’une personne à l’autre, ce qui peut expliquer les écarts entre la stratégie affichée et la stratégie mise en œuvre. Le manque d’intégration stratégique, tel qu’il est vécu dans les entreprises, se trouve illustré dans les cas suivants :

• Absence de communication entre services
  « Il y a une mauvaise communication entre les bureaux et l'usine pour la gestion des stocks. Par exemple, on apprend le soir qu'il y a une rupture et comme le camion est parti, on ne peut plus prévenir le client. » (Entité A - Personnel De Base)
  « Pendant des années, il y avait un mur entre les deux sociétés. Aujourd'hui on essaye de se parler mais c'est une nouveauté pour l'ensemble des salariés. » (Groupe – Direction)
• Absence d’entraide entre les personnes et les services
  « Les gens ne se parlent pas et dès qu'il y a un problème, chacun décharge sa responsabilité sur le voisin » (Groupe - Direction)
  « De septembre à décembre, la production et les services travaillaient les uns contre les autres. Des problèmes étaient remontés à la qualité sans se soucier de la suite à donner. » (Entité A - Encadrement)
• Non-transmission d’informations directement opérationnelles
  « Je n'ai toujours pas la recette des nouveaux beignets d'ananas. Je ne peux donc ni faire la nomenclature pour la gestion des stocks, ni calculer les prix de revient. » (Entité B - Personnel De Base)
  « Parfois les opératrices de contrôle bloquent certaines matières premières, sans prévenir les responsables, provoquant des ruptures de stocks » (GROUPE - ENCADREMENT)

Ces propos sont révélateurs d’un manque de communication verticale et d’une absence de coordination entre les différents services et entre les différents niveaux hiérarchiques. La combinaison de ces deux dysfonctionnements a pour conséquences de nombreux contre-ordres au niveau du planning et une désorganisation de l’activité de production. L’absence de dialogue et de franchise entre l’encadrement et le personnel de base accentue encore ce phénomène.

De plus, les « administratifs » laissent croire que tous les problèmes de l’entreprise viennent de la fabrication et se retranchent derrière l’idée que, dans leur domaine, tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Les interfaces ne sont pas encore assez synchronisées. Les différents services travaillent sans véritable liaison et il n’existe que peu de dispositifs permettant d’assurer une véritable synergie interne. La mise en place d’outils de formalisation des actions stratégiques (PAP, CAPN) n’est valable que s’il existe une véritable transversalité des outils entre les différentes entités.

A partir de ces données directement issues du terrain, nous voyons bien tout l’intérêt des outils de formalisation des actions stratégiques. Cependant, ceux ci ne libèrent leur pleine efficacité que s’il existe une véritable transversalité entre les différentes unités.

Les stratégies linéaires et/ou adaptatives, dont les prolongements les plus récents ont donné naissance à des processus tels que le reenginnering ou le downsizing, laissent de côté l’analyse des éléments constitutifs des points forts de l'entreprise et spécialement de leurs liaisons. C’est pourquoi elles ne peuvent prétendre atteindre un haut niveau d’intégration stratégique. Ceci d’autant plus que les effets pervers induits par la mise en œuvre des actions centrées sur la réduction des coûts, souvent à la base des stratégies linéaires et/ou adaptatives, (reenginnering, downsizing ) affectent souvent la performance à long terme des entreprises.

La comparaison entre les effets positifs et les effets négatifs du downsizing, tels qu’ils ont été recensés dans la littérature des années 1980, peut être établie à partir des recherches effectuées parDe Meuse, Vanderheiden et Bergmann ⁴⁷ (1994).

Pour bien illustrer les avantages et les inconvénients résultant des réductions d’effectifs, ces auteurs proposent le tableau suivant :

Cette présentation montre combien il est difficile d’émettre une opinion arrêtée sur les effets réels du downsizing. Nous remarquerons cependant que les effets positifs sont principalement perçus de façon externe, financière et à court terme : compétitivité, contrôle des coûts, alors que les inconvénients affectentprincipalement le processus de production et la création de valeur à long terme.