1.3.3. Les effets du manque de liaison temporelle

Le manque de temps dévolu au pilotage stratégique induit un déficit de coordination entre les différents éléments constitutifs de la stratégie. La traduction concrète sur le terrain est révélée, dans les diagnostics, par des phrases témoins émanant des personnes interviewées. Elles soulignent l’absence de cohérence entre les actions quotidiennes et la stratégie clairement identifiée :

• Absence de gestion des stocks de matières premières
  « En termes de matières premières, nous n'avons pas les éléments en temps réel de la part de la production. Les informations arrivent trop tard pour que l'on puisse en commander » (Entité A - Encadrement)
• Absence d’anticipation
  « Les personnes de la maintenance ont les plannings le matin. Quand il faut faire des changements d'outillages, ils le font en catastrophe plutôt que de le faire la veille. » (Entité A - Encadrement)
  « Le dysfonctionnement majeur c'est la rupture de produits. Le manque d'anticipation nous conduit actuellement à être en rupture sur certains produits et on ne peut honorer certaines commandes des clients » (Entité B - Encadrement)
• Absence de suivi des propositions émises
  « On propose des choses mais derrière, rien ne suit. Il y a combien de temps que certaines filles ont demandé un tapis pour le multi-vac ? » (Entité B - Personnel De Base)

Nous dénotons en particulier un manque d’anticipation dans la programmation des activités, des changements de dernière minute qui viennent désorganiser la production, une absence de transmission d’informations qui se traduit par la mise en œuvre d’actions à faible valeur ajoutée, et un manque de suivi dans les actions stratégiques. De plus, le fort absentéisme est un fait admis par tous. Ces fréquentes absences ont pour conséquences de désorganiser les plannings de fabrication et l’affectation des personnes sur les postes de travail. D’autant plus que les difficultés de remplacement et le manque de dispositif précis de régulation sont également mis en avant.

Dans l’exemple qui nous intéresse, la mise en place d’outils structurants dans l’entreprise ne peut être une solution avantageuse que dans la mesure où ces derniers sont adaptés à la chronobiologie de l’organisation. Les Plans d’Actions Prioritaires programmés dans l’entreprise l’ont été sur une période de douze mois, ce qui laisse à penser que les priorités sont diluées et que l’entreprise perd l’opportunité de faire des évaluations et des ajustements qui auraient pu s’avérer utiles. Cette périodicité pose la question de l’existence réelle de l’évaluation des Plans d’Actions Prioritaires.

Dans tous les cas, ce manque de liaison temporelle implique une perte d’opportunité ou un manque à gagner pour l’entreprise. L’exemple chiffré, présenté ci après, obtenu à partir de la valorisation des coûts cachés, parle de lui-même.

L’absence de méthode de planification adaptée à l’activité a pu être évaluée à 794 300 € (Entité B). Les dysfonctionnements élémentaires que nous avons pu relever sont les suivants :

• Absence de gestion performante des effectifs,
• Nombreuses heures majorées,
• Nombreuses heures supplémentaires payées par l'entreprise,
• Déclassement de produits,
• Pénalités et retour de marchandises,
• Changement de planning de production non planifié,
• Manque de matières premières et de consommables.

Dans la seconde entité, la planification et la programmation défectueuses par manque d’anticipation et de rigueur induisent un manque à gagner de 71 300 € (Entité B). Les dysfonctionnements élémentaires constatés sont les suivants :

• Pour les chefs d'équipe, manque de temps pour préparer les chaînes,
• Absence de matières premières disponibles vers les lignes de production, liée à un retard ou une erreur dans la transmission des programmes de fabrication ;
• Réorganisation des chaînes de production liée à l'arrivée de personnel à l'improviste ;
• Planning non transmis dans les délais,
• Réorganisation des plannings de production,
• Changement de programme de fabrication obligeant à reprendre la préparation des emballages déjà effectuée ;
• Réorganisation de la production, de l'affectation des personnes sur les lignes et de l'approvisionnement en matières premières et emballages ;
• Modification d'emballages en cours de journée.

Les effets du manque de liaison temporelle touchent l’ensemble des activités de l’entreprise comme le montre cette distribution. Les différents secteurs de l’entreprise (ressources humaines, logistique, production, achats….) sont concernés, ce qui conduit à une désorganisation flagrante du flux de production.

Ce manque de liaison se répercute automatiquement sous forme d’un déficit d’anticipation et donc de proactivité. L’entreprise, devant faire face à des régulations, ne peut évoluer que dans le domaine de la réaction, c’est-à-dire dans une phase temporelle postérieure à l’action. La régulation de l’activité est par définition réactive puisqu’elle vient pallier un manque qui n’a pas été anticipé. L’une des premières bases stables sur laquelle le concept de proactivité doit s’appuyer est la notion d’anticipation. Nous reviendrons sur cette notion dans la troisième partie de notre thèse, en développant notamment deux aspects particulièrement cruciaux : la notion de veille stratégique et la notion de toilettage.

Ce défaut d’anticipation est d’autant plus préoccupant que les entreprises ne sont pas toujours conscientes que les stratégies linéaires et/ou adaptatives comportent des limites qui peuvent perturber leur performance économique et sociale.