2.2.1. L'importance du système d'information

Nous reprendrons ici la définition du système d’information telle qu’elle est donnée par Zardet ⁵⁵ (1986) dans sa thèse : « nous proposons de définir un système d’informations comme un ensemble construit et articulé de ressources humaines, techniques, de procédures, de règles, destiné à réaliser des tâches d’acquisition, de stockage, de traitement, de diffusion des informations, dans l’objectif d’aider les individus et les groupes d’individus de l’entreprise (service, atelier, département, instance de décision, groupes de travail…) à prendre des décisions de gestion. «

Nous nous trouvons face à un double phénomène paradoxal. D’une part :

• la complexité croissante de l'environnement dans lequel évoluent les entreprises oblige ces dernières à développer des modes de surveillance du marché de plus en plus sophistiqués ;
• la facilité avec laquelle les informations sont désormais transmises favorise le développement de systèmes de veille stratégique élaborés qui rassurent les dirigeants.

D’autre part, les modes de surveillance des marchés deviennent de plus en plus élaborés, multiplient les détails, cherchent la moindre information même si elle n’est pas discriminante. Ainsi que le rappelle le Moigne (1977) ⁵⁶ « l'information permet à l'organisation d'adapter son comportement à chaque instant par régulation, se transformer, se rééquilibrer afin d'être en osmose avec son environnement. Donc, l'information donne lieu à un processus d'ajustement permanent de l'organisation par les canaux (on dit que le système s'adapte par accommodation) et les codes (on dit que le système s'adapte par assimilation) de communication par rapport à un projet ». Il devient donc nécessaire non seulement de déceler l’information pertinente (source stratégique essentielle), mais aussi de choisir le mode d’utilisation adéquat (accommodation ou assimilation) au projet donné. La masse d'informations reçues ne doit pas faire oublier que la qualité de traitement et de diffusion des informations constitue, à la base, un élément essentiel de l'efficacité.

Les phrases témoins suivantes mettent en évidence les lacunes constatées directement en la matière à partir du terrain d’investigation :

• Absence de concertation
  « Le schéma de concertation est à recréer. Il y a des loupés car on ne communique pas des informations entre la secrétaire et le responsable par exemple. » (Groupe - Encadrement)
• Absence de systèmes de communication
  « Il n'y a plus de communication dans le sens professionnel du terme. Les schémas et les ponts de communication ont été rompus. » (Groupe - Encadrement)

L’illustration de ce phénomène est manifeste dans l’entreprise où nous sommes intervenus. Nous avons pu y constater des problèmes de sélection d’informations mais également un manque de structuration du traitement des informations. Ont été maintes fois soulignés :

• Les limites en matière d’échanges d’informations opérationnelles directement utiles à la réalisation de l’activité.
• L’anarchie régnant parfois dans la transmission des informations, signalée comme fortement perturbatrice à la fois pour les services fonctionnels, en quête d’informations relatives à la gestion des plannings et des commandes, et pour les opérationnels, en attente de supports écrits et de retour d’informations quant aux décisions à prendre en production.
• L’insuffisance et le manque d’intérêt des réunions ainsi que leur programmation souvent non concertée relevés par l’encadrement.
• Les dispositifs de communication pointés comme défaillants et insuffisants : le manque, voire l’inefficacité des réunions étant analysés comme source de démotivation pour l'ensemble du personnel.

Le manque de pilotage et de maîtrise du système d’informations ainsi constaté conduit à des déstructurations touchant l’ensemble des services. Les pertes engendrées par ces désorganisations peuvent aisément être chiffrées. En outre, l’organisation est affectée de façon transversale. L’absence de management des interfaces de communications se fait cruellement ressentir à la fois dansles domaines opérationnel et fonctionnel.

Cette absence de pilotage des interfaces de communication-coordination-concertation ainsi que l’inadaptation des outils de communication ont entrainé dans l’entreprise un montant de 606 700 € de coûts cachés (Entité A). Les principaux dysfonctionnements élémentaires concernant cette défection sont les suivants :

• Cahier des charges trop strict,
• Pas de marge de manœuvre significative sur le poids des tranches de poisson,
• Perte de matière liée au démusclage,
• Sous-utilisation des investissements réalisés,
• Produit vendu à perte,
• Manque de facturation,
• Nombreux problèmes techniques,
• Fréquentes modifications du planning de production,
• Mauvaise circulation de l'information entre les différents responsables de production ;
• Recherche d'informations sur les promotions,
• Mauvaise circulation de l'information entre les responsables et les opérateurs,
• Informations non transmises,
• Réunions mal programmées.

La mise en place d’un SIOFHIS - abréviation de Système d’Informations Opérationnelles et Fonctionnelles Humainement Intégrées et Stimulantes – seraitde nature à supprimer ce type de dysfonctionnement. Le SIOFHIS étant «un système d’informations dont le fonctionnement déclenche, de la part des acteurs de l’entreprise, des actes de pilotage qui ont des conséquences convergentes avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. « ⁵⁷