2.2.2. Les effets du manque de méthode d'analyse et de formalisation

Le manque de pilotage observé dans la majorité des organisations est la résultante d’une absence de méthode de traitement cohérente de l’information et de formalisation de cette dernière.

La plupart du temps, les dirigeants ne prennent conscience de la nécessité de considérer l'environnement interne qu'au moment de la mise en œuvre stratégique.

La place peu importante réservée au pilotage stratégique dans les organisations est symptomatique de ce type de problème. Les stratégies linéaires et/ou adaptatives prenant en compte de manière successive l'environnement externe, puis l'environnement interne, secrètent des problèmes spécifiques tenant à l’inadéquation entre ces deux tenants. Les difficultés sont renforcées par :

• Un système de diffusion interne des informations anarchique
  « Nous sommes obligés d'aller chercher les informations pour être informés. Nous avons du mal à nous parler entre personnes de la production et personnes de l'administration » (Entité A - Encadrement)
• Une culture souvent orale qui ne permet pas de prendre des points de repères dans le temps
  « Les informations sont essentiellement orales. Il n'y a que très peu d'écrit » (Entité B - Encadrement)
• Une absence de suivi et d’échange (retour d’information lors des prises de décision)
  « Ce qui nous manque, ce sont des retours d'information. On a du mal à piloter les ateliers car on n'a pas assez d'indicateurs par rapport au rendement. » (Entité A - Encadrement)
• Une absence de définition des rôles et fonctions de chacun (le fameux «qui fait quoi)
• Des réactions non synchronisées dépourvues d’efficience car dirigées les unes contre les autres.
  « Le principal problème de l'entreprise c'est la communication qui n'est pas organisée. Chacun réagit dans son coin en fonction de l'urgence et de son environnement sans se soucier du reste de l'usine pour voir si les personnes ont été informées. » (Groupe - Encadrement)

La mauvaise répartition des tâches à accomplir ainsi que le manque de définition claire des fonctions et des responsabilités sont sources à la fois d’un affaiblissement des responsabilités du personnel cadre et d’une non-réalisation de certaines missions au niveau hiérarchique adéquat. Le temps passé à réguler cesdysfonctionnements (surtemps), et la perte d’énergie qui en résulte, pourraient utilement être redirigés vers des activités créatrices de valeur.

La valorisation des sommes perdues en régulation est estimée à 6 100 € (Entité A)

Les dysfonctionnements les plus fréquents dans ce domaine sont :

• Passages fréquents au service achats entraînant des dérangements,
• Attente des résultats de contrôle de matières premières sur la ligne saumon,
• Dérangements fréquents du responsable des ventes par d'autres services,
• Difficultés pour organiser les transferts de personnel au sein du site,
• Lancement de production sans tests préalables,
• Difficultés pour organiser les transferts entre les sites.