2.2.3. L'absence de pilotage stratégique

Le pilotage stratégique s’axe autour de deux composantes majeures :

• la prise de décision,
• la réalisation de l’acte dans le but d’atteindre un objectif stratégique clairement fixé.

Deux séries d’actes de pilotage découlent de cette définition :

• des actes de prévention limitant les déperditions d’énergie,
• des actes correctifs, visant à éliminer les sources de déperdition d’énergie.

Nous soulignerons ici que la réalisation de ces actes, et à fortiori leur non-réalisation, sont indépendantes du niveau hiérarchique.

La déclinaison du pilotage stratégique en instrument direct d’observation des remontées terrains est l’un des aspects qui laisse le plus souvent à désirer dans les entreprises. Cela est attesté notamment par :

• L’absence d’outils de pilotage opérationel
  « En saison, on ne me transmet pas les tableaux de bord tous les jours. Il arrive que je les aie trois ou quatre jours après et je dois rattraper le retard. » (Entité A - Personnel De Base)
  « Nous n'avons pas d'indicateurs de pilotage ni d'objectifs par opérateur. » (Entité A - Encadrement)
• L’absence de régulation des dysfonctionnements
  « On est obligé de vider à la main le bac de la station d'épuration. On a demandé un appareil qui s'adapte sur les fourches du chariot, il y a déjà 7 ou 8 ans, mais il n'y a toujours rien de fait. » (Entité B - Personnel De Base)
  « Il faut toujours tout répéter. Les problèmes ne sont jamais résolus dès la première fois. C'est lorsqu'il y a un gros dysfonctionnement que les personnes s'attaquent au problème. » (Groupe - Encadrement)
• L’absence de structuration du pilotage stratégique
  « Il n'y a pas de procédures officialisées et aucun suivi. On se dit des choses importantes dans le couloir mais pas en réunion. » (Groupe - Encadrement)

Si nous interprétons ces phrases témoins à la lumière de la définition citée précédemment, nous pouvons affirmer qu’elles dénotent une absence totale d’actes de prévention, et sont principalement centrées sur des actes de régulation ou de corrections. Selon Lavalette et Niculescu ⁵⁸ (1999), nous ne pourrions invoquer un pilotage stratégique puisque «le contrôle ne peut se faire qu'après l'action accomplie. Le pilotage se réfère à des indicateurs qui permettent de réagir avant que les effets de l'action ne soient devenus irréversibles.»

Le manque de temps dévolu au pilotage stratégique se traduit par une absence de formalisation des informations, et donc de valorisation de ces dernières. Les mêmes auteurs ⁵⁹ rappellent que «le rapprochement des résultats formels et dérivés aux différentes actions engagées pour les mettre en œuvre permet le pilotage ». Si ce rapprochement n’existe pas, faute de temps ou de savoir- faire, il n’y a plus lieu de parler de pilotage. Il advient alors ce que Jullien ⁶⁰ (1996) désigne comme une «méthode dont l'application constante et uniforme vient à engendrer une sorte d'aptitude mécanique de moins en moins adaptée à mesure qu'on s'élève dans la hiérarchie des responsabilités et qu'on quitte le plan tactique pour celui de la stratégie ». Se mettent alors en place des actions directement contradictoires avec la stratégie présentée comme étant celle à initier. Sur le terrain, les effets de ce manque sont très fortement ressentis et affectent l’organisation de façon transversale. A partir des observations directes, les différentes sphères concernées par cette absence de pilotage peuvent être identifiées comme suit :

• Absence de pilotage des hommes et des équipes (ressources humaines)
  « Parfois lorsqu'on va faire des remplacements aux harengs, les chefs se demandent ce qu'ils vont faire de nous et nous disent d'aller 'là-bas' sans plus d'explications. » (Entité A - Personnel De Base)
  « Hier, il n'y avait pas de chefs, on n’était que des ouvriers. Les plateaux sont restés bloqués car on n'avait pas l'autorisation de les faire partir à la livraison. On nous a dit : 'on verra demain'. » (Entité A - Personnel De Base)
• Absence de pilotage des métiers de l’entreprise (définition de postes) et des attentes concrètes
  « Les gens dans l'usine ne savent pas trop à qui s'adresser quand ils ont des problèmes. » (Entité A - Encadrement)
  « On ne fait pas un travail de chef d'équipe. Nous sommes plutôt des opérateurs qui réglons les petits problèmes, qui mettons les palettes en cellule ou qui remplaçons au coup par coup les personnes absentes » (Entité B - Encadrement)
• Absence de pilotage de la gestion de production (planning, transfert…)
  « Quand des personnes sont absentes, on régule au coup par coup. On arrête une chaîne pour combler les vides » (Entité B - Personnel De Base)
• Absence de pilotage des coûts (contrôle de gestion)
  « Il n'y aucun pilotage de l'unité tant au niveau des coûts que de la gestion de production. Il y a très peu d'outils en place. » (Entité A - Encadrement)
  « Il y a une absence d'indicateurs de pilotage pour suivre les coûts, les défauts des machines. Il se peut qu'un appareil soit souvent défectueux, mais en l'absence d'indicateurs, nous sommes incapables de faire ce suivi. » (Groupe - Encadrement)
• Absence de pilotage de suivi des actions (manque de méthode de formalisation et de traitement des informations)
  « Il y a beaucoup de déperditions d'informations, tout est oral. Le personnel oublie souvent ce qu'on lui a dit ou prétexte qu'on ne lui a rien dit. » (Entité B - Encadrement))
  « La culture orale n'est qu'un alibi pour fuir devant ses responsabilités. Cela permet ensuite de se renvoyer la balle. » (Groupe - Direction)
  « L'information existe oralement mais nous avons du mal à la mettre sous forme écrite pour avoir un historique, des repères. » (Groupe - Encadrement)

Divers enseignements peuvent être tirés du décodage de ces expressions et déclinés de façon très concrète :

• La répartition des tâches entre les personnes est mal définie et imprécise. Cela se traduit par un manque de clarté dans les attributions et les responsabilités de chacun et contribue ainsi à l’absence de prises de décisions.
• Le manque d’outils de pilotage, tels que les indicateurs de consommation de matières ou d’analyse des écarts, ne permet pas de contrôler efficacement la mise en œuvre des objectifs stratégiques. Il s’ensuit un décalage, voire une distorsion, entre les objectifs définis par la direction et les réalisations sur le terrain.
• La supervision des activités est très faible. Il faut bien admettre que les managers ne peuvent pas se contenter de ce que disent les agentsni de constater des dérives. Les différents niveaux hiérarchiques doivent s’impliquer, personnellement et physiquement, autant que nécessaire, jusqu’à l’obtention des résultats escomptés.

De nombreux projets ont été lancés et de nombreuses formations ont été suivies par l’ensemble du personnel, mais il semble que peu d’améliorations visibles soient recensées sur le terrain. Toute action de progrès nécessite un pilotage persévérant de la hiérarchie.

La mise en place de méthodes de travail communes, au moyen de l’utilisation d’outils structurants, a été rendue difficile par manque de réel consensus et de cohésion de l’équipe. L’inexistence d’indicateurs (balances économiques, grilles de coûts cachés, paniers,…) de suivi des projets tend à rendre malaisée l’évaluation des actions menées et leur contribution à la performance de l’entreprise.

Le non-respect des résolutions prises, ainsi que le manque de portage par le personnel, plusieurs fois évoqués en groupe de projet, sont symptomatiques de l’absence de pilotage concret.

L’utilisation systématique d’outils de pilotage et de suivi n’est pas encore acquise alors que ces outils devraient permettre de renforcer la synergie entre les différents axes :

Exiger que ces outils soient automatiquement utilisés pourrait non seulement aider à structurer l’activité et le rôle des cadres, mais aussi à limiter la familiarité dans les relations au sein de l’encadrement et de la direction.

Le tableau suivant récapitule les principaux dysfonctionnements élémentaires, recensés dans ces entités concernant l’absence de pilotage stratégique, dont les répercussions ont été estimées à 983 000 F pour l’entité A et à 199 800 francs pour l’entité B.

Nous voyons bien que la conjonction de ces lacunes occasionne une perte d’opportunités ou une dépense d’énergie qui pourrait être plus utilement dirigée vers la création de potentiel et de valeur au lieu d’être consacrée à des actions de régulation récurrentes.