2.3.2. Les manques de maîtrise des investissements immatériels

Lorsqu'un processus de mise en œuvre stratégique est actionné, le développement de potentiel au sein de l'entreprise devient secondaire. Pour Le Roy ⁷² (1999), le décideur va s’accrocher à la décision prise et :

• exagérer les conséquences favorables,
• minimiser les conséquences négatives,
• rejeter certains aspects négatifs de la décision,
• minorer le rôle du contrôle social,
• minorer sa responsabilité.

Dès lors se trouvent rejetées toutes les composantes immatérielles d’un projet. Les éléments de formation à mobiliser ne sont même pas évoqués, le stratège partant souvent du principe qu’il s’agit là de basses considérations qui ne doivent pas entrer en ligne de compte. Si d’un point de vue théorique, la majorité des auteurs s’accorde à penser que les investissements immatériels sont aussi prépondérants que les investissements corporels, il faut bien admettre que, dans la pratique, ils ne sont pas maîtrisés. Prenons l’exemple de la gestion des compétences. Apparu dans les années 1970, le concept de compétences procède, en gestion des ressources humaines, de la volonté d’évaluer l’adéquation entre les besoins et les ressources des entreprises en terme de potentiel humain.

Après l’échec de la gestion prévisionnelle des effectifs, le concept de compétences s’inscrit dans le cadre d’une analyse stratégique de l’entreprise. Les compétences peuvent être définies selon Ferrary et Trépo ⁷³ (1997), comme «un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situations données. En fait, la compétence est bien souvent contextuelle, c’est-à-dire liée à une technologie donnée ou à un groupe social donné, ce qui limite l’objectivité de sa définition et sa transférabilité ».

Nous retrouvons dans cette définition les notions d’actifs spécifiques et de ressources rares telles que nous les avons développées dans le chapitre sur les avantages spécifiques.

La notion de compétences doit permettre :

• de favoriser les mouvements transversaux à l’intérieur d’une organisation,
• d’analyser à travers un prisme commun l’activité humaine dans l’entreprise,
• de dresser l’inventaire des connaissances propres à l’organisation et de diriger la formation interne vers des zones identifiées comme essentielles.

Or nous constatons sur le terrain une absence de mise en œuvre de ces préceptes. En effet, nous pouvons relever la plupart du temps :

• l’inexistence de formalisation des savoir-faire et de cartographie des compétences internes ;
• la non-implication de la direction et de l’encadrement,
• une absence de manuel de formation intégrée (manuels centrés principalement sur les faits utiles pour les tâches à réaliser) ;
• une complexité élevée des manuels de formation qui ne facilite pas le passage à l’acte ;
• une absence de liaison entre les différentes compétences et les différents services.

Les entreprises ne pilotent donc pas les investissements immatériels, qui sont pour une bonne part des investissements centrés sur les aspects internes de la mise en œuvre stratégique. Ce type de capital n’étant pas mobilisé, les projets n’atteignent pas une rentabilité optimale.

Un autre facteur intervient et s’ajoute à l’absence de gestion des investissements immatériels, il s’agit des stratégies d’acteurs qui peuvent avoir un impact négatif sur la production d’énergie dans les organisations.