2.3.3. Le rôle des stratégies d'acteurs

Les tactiques à court terme, se heurtant aux comportements des acteurs internes, engendrent des pertes d'énergies qu’il serait possible de récupérer. En effet, le comportement des différents acteurs crée des zones de déperdition ou de détournement d’énergie qu’il y aurait lieu de canaliser pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme de l’entreprise. Cela est principalement visible dans :

• l’absence de responsabilisation des acteurs (toute hiérarchie confondue)
  « Les personnes n'ont pas l'air très stressées alors qu'elles jouent leur boulot. Pour qualifier cette situation, le P.D.G. dit que 'ça surfe' » (Groupe - Direction)
  « Ici, on communique par oral alors qu'il faut que des choses soient écrites. Vous faites une photocopie et on vous glisse : demain on a besoin de cinquante personnes à cinq heures du matin. A l'oral on peut s'en tirer par des pirouettes » (Groupe - Direction)
• l’absence de remise en cause des méthodes de travail
  « Une personne avec qui je travaille est habituée à faire certaines tâches et je crois qu'elle n'aime pas qu'on lui donne autre chose. J'ai toujours l'impression que ça la dérange » (Entité A - Encadrement)
• l’absence de comportements professionnels
  « En cas de désaccords sur le planning de production fait la veille, les personnes concernées essaient de faire changer le planning par personne interposée sans s'expliquer avec le responsable » (Entité A - Encadrement)
  «Il manque une communication directe entre les gens, que les personnes ne se cachent pas derrière une procédure ou ce qu'elles faisaient depuis toujours. » (Groupe - Direction)

Nous voyons bien que pour éviter ces pertes d'énergie, une attention particulière doit être portée non seulement aux stratégies des acteurs externes, mais aussi internes.

Les acteurs internes sont détenteurs de pouvoirs qui peuvent générer un effet négatif sur la performance de l'entreprise. Comme le rappelle Poirier ⁷⁴ (1987), «ce qui fonde la conscience politique d'un groupe, c'est la reconnaissance d'une différence ontologique avec les autres groupes. Même et Autre sont voués à être en désaccord du fait même de leur existence. Le conflit va donc être la base de leur relation. La stratégie devient l'art et la science de manœuvre des forces pour accomplir les fins de la politique ». Dès lors «si la politique est projet et si le projet de l'un croise nécessairement ceux des autres coexistants(…), la politique s'accomplit par ce type d'action qu'est la stratégie : celle-ci n'est que la politique en acte ⁷⁵  ».

Le croisement de ces projets donne lieu à l’apparition du concept d’équilibration tel que défini par Perroux ou Piaget (1975) ⁷⁶ . L’équilibration est définie comme « un enchaînement de décisions et d’actes dans une suite de temps. L’état d’équilibre est la persistance plus ou moins durable de séquences traduisant, sous les contraintes explicitées de structures, de l’intercompatibilité des projets et des activités des agents ⁷⁷  ».

Il nous paraît intéressant de coupler cette notion d’équilibration avec celle d’agent. Un agent, toujours selon Perroux ⁷⁸ (1975) étant «une unité énergétique dans le sens où il est porteur d’énergie de changement du milieu dans lequel il se trouve : des choses et d’autres agents…. , l’énergie d’un agent pendant une période déterminée est fonction : de son capital énergétique, de son capital culturel et de ses coordonnées dans le milieu social, c’est ce qui différencie l’énergie entre deux agents…Les agents sont donc inégalement capables d’agir sur leurs partenaires et de transformer leur milieu, au cours des périodes de leurs opérations et dans le temps irréversible ».

L’équilibration, à travers les stratégies d’acteurs ou d’agents, peut donc avoir

lieu :

• d’agent à agent,
• de groupes d’agents à groupes d’agents à l’intérieur d’un service,
• de services à services,
• d’entreprises à entreprises,
• de groupes d’entreprises à groupes d’entreprises.

Ce large spectre recouvre l’ensemble du réseau économique du micro au macro en passant par le méso. L’énergie déployée ne l’est plus alors en vue d’atteindre un objectif commun, mais pour créer des zones au sein desquelles différents projets pourront coexister.

Selon Astley. & Van de Ven ⁷⁹ (1983) «la vie de l'organisation, ses caractéristiques, son agencement, sont modelés par les intentions et actions des individus, plus particulièrement ceux qui détiennent le pouvoir et exercent des choix délibérés et rationnels ». Nous souscrivons à cette approche mais précisons que pour nous :

• le pouvoir doit ici être entendu de façon formelle ET informelle, et que rien ne prouve que le pouvoir informel est moins efficace que le pouvoir formel ;
• que les choix sont rationnels étant donnés les stratégies d’acteurs ET l’accès limité à l’information.

L’ensemble de ces détournements ou dispersions d’énergie, passé en régulation ou en recherche de zones floues à l’intérieur de l’organisation peuvent être évaluées toujours grâce à la méthode des coûts cachés. Ces pertes ont pu être estimées à 138 300 € (Entité B) et sont dues principalement aux dysfonctionnements élémentaires suivants :

• Dérangements fréquents du responsable approvisionnements dans l'exécution de son travail ;
• Non utilisation des téléphones et des bips générant des déplacements dans l'usine ;
• Recherche de référents,
• Recherche de personnes dans l'usine.

Si les managers sont bien conscients de l’existence de ces zones grises où il est possible de rencontrer des stratégies d’acteurs évoluant à l’encontre de la stratégie affichée par l’entreprise, ils n’ont pas su développer des solutions capables d’y remédier.

Dans la majorité des cas, les analyses ont tenté de repérer comment l’entreprise pouvait se comporter par rapport à son environnement externe mais bien peu ont porté sur l’adaptation par rapport à l’environnement interne. Nous allons voir que les stratégies émergentes dans les années 1980 / 1990 n’ont pas échappé à ce travers, même si leur objectif était de rendre l’entreprise plus proactive.