3.3.1. Définition classique de la proactivité

La définition classique du terme «proactivité » a été introduite en France par Michel Godet. Cet auteur ⁹⁴ (1991) définit quatre attitudes ⁹⁵ possibles face à l’avenir :

• celle de l’autruche passive qui subit le changement,
• celle du pompier réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre,
• celle de l’assureur pré-actif qui se prépare aux changements prévisibles,
• Celle du conspirateur pro-actif qui se prépare aux changements souhaités.

Les stratégies proactives s’apprécient dès lors comme des stratégies, qui en optimisant et en affectant judicieusement les ressources internes de l’entreprise en fonction de l’environnement externe, permettent de provoquer et de conduire le changement, autrement dit de transformer l’environnement.

Pour l’école du choix stratégique (Harbulot et Baumard ⁹⁶ (1996)), la notion de proactivité se définit par rapport à une capacité à manipuler l’environnement prenant en compte ses deux volets : interne et externe, pour imprimer un comportement compétitif.

Ce comportement (Dixit ⁹⁷ , (1988)) se définit comme une alternative au moment de la prise de décision dans laquelle le décideur choisit l’agressivité ou la passivité. En accord avec cette approche, la proactivité est alors comprise comme empreinte d’une donnée agressive. Entendue comme agir pour provoquer le changement souhaité, elle devient l’incarnation d’un acte agressif. Les stratégies proactives sont ainsi assimilées à des stratégies volontaristes et offensives, sinon destructrices. Pour Chalus ⁹⁸ (2000) «les entreprises que nous pouvons appeler proactives sont des organisations qui conduisent des stratégies de type offensif, voire agressif ». Pour cet auteur, quatre paramètres spécifiques sont à prendre en compte lors de la mise en œuvre de stratégies proactives :

• Une allocation judicieuse des ressources,
• Une augmentation de la vitesse de l’entreprise (comprendre la vitesse de réaction de l’entreprise dans tous les domaines) ;
• Un apprentissage permanent,
• La maîtrise du processus d’innovation.

La maîtrise et la combinaison de ces différents éléments permettent d’atteindre un niveau plus ou moins élevé de proactivité.

Pour Lavalette et Niculescu ⁹⁹ (1999) «la démarche proactive fixe le but à atteindre et le chemin à parcourir. Elle trace une carte spatiale et temporelle détaillée à l’entreprise. La prévision lui permet de s’autorégler pour suivre le chemin tracé. Quant à la prospective, elle n’est recevable que pour mieux identifier les dégâts causés par l’impéritie d’acteurs économiques du passé. Elle ne vivra opérationnellement que le temps de la transition vers la proactivité généralisée. »

Pour ces auteurs, le processus d’élaboration d’une démarche proactive s’articule autour d’un processus de conduite du changement qui comporte les étapes suivantes :

• Diagnostic global de l’activité,
• Détermination d’un enjeu à terme,
• Etude de faisabilité rétroprojetée sur le présent,
• Analyse de la cohérence entre la situation présente et la situation « enjeu »,
• Fixation d’objectifs de progrès et des indicateurs de pilotage.

Dans cette optique, la proactivité ne s'oppose pas à la réactivité et à la prévision.

Elle doit être analysée comme un cadre d'évolution et point d'application de la prévision.

A notre avis, ces deux types d’approches comportent des faiblesses que nous mettrons en évidence dans le paragraphe suivant.