6.2.2. Le Kokyu de l'organisation

Les centres d'énergie dans l'organisation ne sont généralement pas structurés et ne bénéficient pas des relais nécessaires à la mise en place d'un processus de changement permanent. En d’autres termes, l’ensemble des compétences présentes et, par conséquent, les possibilités de changements qui en découlent, sont très rarement identifiées et répertoriées dans l’organisation. La prise de conscience des potentialités internes qui y sont recelées n’est pas toujours réalisée. La structuration organisationnelle classique (système de communication, organisation du travail, etc.) ne permet pas aux différents types d'énergie de circuler au sein de l'organisation et les canaux mis en place pour la véhiculer ne convoient pas toujours le bon type d'énergie par rapport à l’objectif à atteindre (kokuy). Les différents types d’énergies que nous pouvons recenser sont :

L’énergie dure : énergie destinée à limiter le pouvoir informel des acteurs,
L’énergie douce :énergie destinée a contrôle le pouvoir formel des acteurs,
L’énergie de transformation : énergie de passage à l’acte,
L’énergie de conformité : énergie de conformité au règles et procédure interne, temps et ressource utilisée pour s’adapter à ces règles.

L’exemple du château d’eau pour illustrer la transversalité nous permet de mieux comprendre ce problème et les effets induits par les blocages.

Figure 6.2. : La transversalité et le château d’eau (1/2)

Figure 6.3. : La transversalité et le château d’eau (2/2)

Dans un cas comme dans l’autre, l’énergie, symbolisée ici par l’eau, est présente. Cependant, dans le second cas, l’obstruction des canaux l’empêche de circuler. Ceci montre bien la nécessité de dissocier soigneusement, dans la mise en œuvre de la proactivité, les problèmes liés à un manque d’énergie, et ceux provenant d’une défaillance dans le mode de transfert de cette dernière.

Les énergies nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation devront être identifiées et les canaux de transfert d'énergie (réunions de coordination, lignes hiérarchiques, etc ) faire l'objet d'une attention particulière. Nous examinerons plus loin, des outils susceptibles :

d’établir une typologie des compétences de chaque personne, source première de l’énergie des entreprises,( grille de compétences) ;
de mobiliser cette énergie (Contrats d’Activité périodiquement négociable),
de canaliser cette dernière (Plans d’Actions Prioritaires).