7.1.1. Rapidité et qualité de traitement des informations

Nous insisterons principalement sur la qualité de traitement des informations car nous pensons que c’est précisément lors de cette phase d’exploitation qu’une information se transmuteen indicateur.

Il nous semble important de différencier deux stades :

• La rapidité de traitement
• La qualité de traitement

Il se produit régulièrement que la valeur des informations ou des indicateurs se trouve amoindrie lorsque le système de diffusion est mal structuré.

La rapidité de circulation des indicateurs et des informations est essentielle afin de garantir la fraicheur de l’information ainsi qu’un passage à l’acte sans distorsion temporelle.

Cependant il est aisé de constater que cette vitesse est fréquemment ralentie par manque d’une méthode correctement adaptée à la transmission.

‘« La circulation des documents entre les différents services est trop longue : de quelques semaines à quelques mois » (Entité A - Encadrement)’

La diffusion des informations entre les différents services ainsi qu’entre les niveaux hiérarchiques laisse souvent à désirer.

‘« Le service commercial n'est jamais informé des pannes par le service production. Quand on gère des stocks en flux tendus, c'est très embêtant » (Entité B - Personnel De Base)’ ‘« La communication verticale fonctionne mais jusqu'à un certain niveau. Les relais avec le petit encadrement ne fonctionnent pas, ce qui oblige certains responsables à se mobiliser pour transmettre les informations directement au personnel de production » (Groupe - Direction)’

Le renforcement de la communication-coordination-concertation peut être favorisé par la mise en place de dispositifs adaptés. Ces derniers doivent être conçus de façon à structurer le flux des informations et à s’assurer que ces dernières irriguent bien l’ensemble de l’organisation dans ses moindres recoins. La première étape consiste à définir les besoins de chaque service en la matière, pour susciter l’anticipation des problèmes et dégager les éléments substantiels qui vont pousser les acteurs à agir.

A ce titre, la mise en place de tableaux de bord de pilotage a pour objectif de remplir plusieurs rôles fondamentaux. Le tableau de bord de pilotage stratégique est un «outil composé d’indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers permettant une communication-coordination-concertation efficace entre les membres de l’encadrement pour réaliser des actes décisifs, autrement dit pour surveiller tant l’activité opérationnelle ou courante que l’action stratégique (fonction de vigilance) et pour prendre des micro ou des macro-décisions (fonction de pilotage vital). « ²⁵⁵

Le tableau de bord est un instrument capital dont la fonction est :

• De donner une vision synthétique des indicateurs de stratégie interne et externe,
• De produire une synthèse d’indicateurs de résultat immédiat et de création de potentiel ;
• D’accroître la rapidité et la qualité de la prise de décision.

Il permet de resserrer les liens horizontaux et verticaux au sein de l’entreprise grâce à la constitution d’une architecture de tableaux de bord de pilotage, de stimuler et d’améliorer le traitement des informations. En effet, sa structure est à concevoir àpartir du vécu de chaque acteur. La recherche des indicateurs pertinents, la construction physique des bases de données sont à effectuer par l’encadrement. Chaque tableau de bord est unique, puisque dédié à une fonction particulière. Il évite en outre l’encombrement des canaux d’information, ce qui aurait pour effet de ralentir les prises de décision. Un autre de ses avantages est de limiter les coûts d’entrée en terme de temps pour les décideurs, chaque information étant positionnée à la place qui lui revient.

Le tableau de bord de pilotage est un outil qui permet de structurer les informations en indicateurs. Cependant, il est indispensable de veiller à la cohérence de ces indicateurs entre eux, notamment lorsqu’il s’avère nécessaire d’opérer des choix dans le processus de prise de décision.