7.1.2. Cohérence d'un ensemble de données

L’ensemble des données et des informations collectées sert de support à la prise de décisions stratégiques en vue d’atteindre les buts fixés, dans une démarche construite, harmonisée et coordonnée, afin d’éviter une incohérence entre les actions, qui se révèlerait préjudiciable à la stratégie globale.

Le processus de décision comporte différents éléments, à savoir :

• l’identification de l’information,
• le diagnostic de la situation,
• la recherche des scénarii possibles,
• la décision, choix parmi plusieurs alternatives,
• l’information de la prise de décision et l’explication de cette prise de décision,
• les conseils pour la mise en œuvre.

Le manque de méthode d'analyse et de structuration des idées stratégiques, qui devrait pourtant sous-tendre les décisions stratégiques, a pour conséquence des failles dans l’imbrication des liaisons entre les actions stratégiques.

Il n’est pas d’usage, dans les entreprises, d’établir des liens solides entre les différents services, les différents groupes de travail. L’éventail des scénarii proposés n’offre pas le niveau de qualité suprême qui pourrait être obtenu dans la prise de décision, en raison d’un manque de communication et d’échange entre les différents acteurs.

‘« A titre d'exemple, il est fréquent qu'un groupe de travail ne prévienne pas les autres de l'avancée de ses travaux. « Entité A - Encadrement’

Ce manque de coordination, constaté dès l’origine, se retrouve dans l’exécution et le suivi de la décision. Les informations collectées, traitées et parfois dirigées pourtant vers le destinataire correct ne sont pas toujours utilisées à bon escient.

‘« On fait un inventaire tous les mois, cela me prend deux jours. On le rend au service Achats mais ils ne s'en servent pas »Groupe - Encadrement’

D’une manière générale, les groupes de projet font ressortir les difficultés de fonctionnement de l’axe «communication-coordination-concertation » verticale et horizontale. D’une part, l'encadrement manque de savoir-faire en matière de relations humaines et joue mal son rôle d’interface entre la hiérarchie et le personnel de base. D’autre part, l’ensemble du personnel dénonce le manque de prise en compte par les supérieurs hiérarchiques des suggestions émises par les agents de terrain, en particulier pour ce qui concerne les problèmes d’équipement.

Sur notre terrain d’expérimentation, l’absence d’un système d’informations structuré et performant, générant les données nécessaires au passage à l’acte, se traduit dans les faits par un coût caché pour l’entreprise évalué à 19 500 € (Entité A).

Ainsi, l’identification des principales sources de dysfonctionnements a mis en évidence deux aspects : un manque de communication et, à l’inverse, une prolifération d’informations incohérentes, à savoir :

• des productions lancées sans tenir compte des spécifications qualité,
• de nombreuses informations contradictoires entre les services planning et qualité,
• un manque de retour d'informations relatives à la qualité,
• des erreurs fréquentes dans les informations internes au service achats.

Les effets négatifs induits portent principalement sur la génération de nombreux surtemps et de non-production.

La cohérence des données recueillies dépend à la fois :

• du degré SIOFHIS, qui «identifie la capacité effective du système d’informations de l’entreprise à stimuler les actions et réactions des acteurs et donc l’utilisation du système d’informations pour la prise de décision » ²⁵⁶ ;
• du niveau de synchronisation qui «identifie le degré effectif de coordination des unités et des acteurs qui composent l’entreprise en «temps réel » c’est-à-dire dans des délais aussi courts que possible permettant une vitesse de réaction suffisante de l’entreprise vis-à-vis de son environnement pertinent » ²⁵⁷ .

Dans le cadre de notre recherche, nous émettons l’idée que la combinaison de ces deux éléments doit entraîner une meilleure anticipation dans la prise de décision.

Zardet ²⁵⁸ (1985) propose la typologie suivante concernant les systèmes d’information :

Nous soulignerons ici que l’acte décisif génère à son tour un certain nombre d’informations nouvelles qu’il y aura lieu de traiter. Le rôle de la synchronisation est de s’assurer de ce feedback et d’intégrer les décisions prises au niveau de chaque nœud décisionnel de l’entreprise afin de garantir la cohérence des actions mises en œuvre.