7.2.3. Vers une maîtrise des investissements immateriels

Les investissements immatériels s’inscrivent dans la catégorie des immobilisations incorporelles. Pour Savall et Zardet (1995) «une immobilisation incorporelle doit agréger deux des quatre critères habituellement retenus pour entrer dans cette classification : permanence des effets et durabilité. Cela signifie qu’une action ou un ensemble d’actions réalisées par une entreprise peut être qualifiée d’investissement immatériel ou incorporel, à condition que ces actions soient durables, soutenues et échelonnées dans le temps et qu’elles génèrent ainsi des effets relativement solides et non éphémères et volatiles. » ²⁶⁴

Pour certains auteurs (Bienaymé ²⁶⁵ (1980) ou Crozier ²⁶⁶ (1989)), l’investissement immatériel joue un rôle majeur dans le développement de l’organisation en stimulant principalement la capacité des hommes à évoluer et à acquérir de nouvelles compétences.

Pour Midler ²⁶⁷ (1993), les investissements immatériels sont aussi nécessaires afin d’anticiper les passages à l’acte notamment en ce qui concerne les compétences techniques et les processus de simulation (construction de scénarii). Or nous constatons que la gestion de ces investissements est souvent le chaînon manquant dans les entreprises, alors qu’ils devraient être considérés comme partie prenante de leur processus de développement.

Ceci est particulièrement vérifié en ce qui concerne ²⁶⁸  :

• La gestion des compétences :
  « Quand une personne est absente à l'entité 'produits surgelés', on vient nous chercher. D'un jour à l'autre, on déplace les gens sans les former ni les informer. » ( Entité A - Encadrement)
• La gestion de la formation :
  « On n'a jamais eu de formation, on apprend sur le tas. On nous met à un poste et c'est débrouille-toi. » (Entité A - Personnel De Base)

Ainsi, le diagnostic a révélé unmanque de formation des opérateurs à la topo-maintenance pour ce qui concerne le matériel et les machines de production. Cette insuffisance se traduit par de nombreuses sollicitations auprès des agents de maintenance, limitant de ce fait leur capacité d’action préventive, et implique denombreux temps de non-production et d’attente du fait de l’incapacité des opérateurs à réguler eux-mêmes les petites pannes.

L’absence de formalisation de la gestion des investissements immatériels (consignes de travail, check-lists, aides mémoires, plan de formation intégrée) représente un coût pour l’entreprise, qui a pu être évalué à 23 800 € (Entité B)

D’autre part, l’absence de réflexes de calculs économiques et d’investissement immatériel de perfectionnement liés au caractère insuffisamment stimulant du système d’informations a induit un coût de 708 400 € (Entité B).

Les actions retenues dans la mise en œuvre du projet ont été articulées, à la fois autour du renforcement de la gestion des compétences et du développement d’un plan de formation structuré et cohérent, avec une insistance particulière sur la formalisation des indicateurs de pilotage des investissements immatériels.

Cependant, la prise en compte de la rentabilité des investissements, matériels ou immatériels, reste encore embryonnaire dans la mise au point des solutionsapportées à la réduction des dysfonctionnements. La maîtrise d’un autocontrôle de gestion et l’acquisition des réflexes, tels que l’utilisation systématique de balances économiques, par chaque responsable au sein de sa zone d’intervention aurait pour résultat un pilotage plus fin de ces investissements.

L’ensemble des éléments qui viennent d’être présentés sont issus principalement d’une analyse interne de l’entreprise. L’un des fondements de la mise en place d’une stratégie proactive étant l’articulation entre les donnés internes et les données externes, nous allons maintenant nous tourner en direction de ces dernières, tout en gardant présent à l’esprit que leur traitement doit être synchronisé à celui des données internes.