8.1.1. Intégration stratégie/facteurs de production et techniques

Nous pensons que l’intégration stratégique s’obtient, en fait, à partir de l’intégration concomitante de différents facteurs, significatifs d’une stratégie proactive.

Ces différents facteurs sont :

La stratégie elle-même,
Les facteurs de production,
Les techniques propres à l’entreprise.

Les facteurs de production comprennent ici tant les facteurs matériels (machines) que les facteurs immatériels (compétences humaines), la technique correspondant pour sa part, aux outils (de management dans notre cas) que l’entreprise maîtrise. C’est précisément l’étroite cohérence entre ces trois éléments qui assure la réussite de l’intégration et la qualité du pilotage stratégique.

Or nous constatons dans les faits, que l'intégration stratégique (analyse du potentiel, formalisation des objectifs, identification et démultiplication des actions) souffre généralement d'un manque de cohérence et de formalisation.

Cette défaillance entraîne un décalage entre les objectifs à atteindre (stratégie), les capacités à atteindre cet objectif (facteurs de production), et le pilotage du suivi des actions permettant d’atteindre cet objectif (techniques).

Les domaines concernés sont principalement :

Des actions en recherche et développement
« Il n'y a pas de cuisine expérimentale sur l'entité 'frais et fumé' et il faut aller à l'entité 'produits surgelés » (Entité A - Encadrement)
Des facteurs de productions non adaptés à la stratégie
« Lors des changements sur les lignes, on perd beaucoup de temps. On arrive à perdre trois heures en une journée avec quatre changements pour une machine » ; (Entité A - Encadrement)
L’absence de maîtrise du process de production
« On ne peut pas maîtriser la qualité de nos produits alors qu'on ne maîtrise pas notre processus de fabrication. » (Entité A - Encadrement)
L‘absence de maîtrise d’une méthode d’analyse des problèmes
« Des problèmes simples sont mal appréhendés car on ne maîtrise pas suffisamment nos équipements, leur pilotage et les contrôles pour affiner les réglages et améliorer le rendement ». (Entité A - Encadrement)
Un agencement incohérent des facteurs de production
« On n'adapte pas l'agencement de l'usine à l'arrivée des nouvelles technologies. On a de moins en moins de place et les lignes s'enchevêtrent les unes les autres ». (Groupe - Encadrement)

Dans le cadre du diagnostic, nous avons pu identifier les effets du manque de cohérence entre les trois éléments constitutifs de l’intégration stratégique cités plus haut :

L’éparpillement et le mauvais agencement des locaux engendrant de nombreuses pertes de temps, en raison de fréquents déplacements au sein de l’usine, notamment entre la cuisine et le local de matériel, et par des transports de matériel et de matières sur de longues distances ;
L’insuffisance et l’inadaptation du matériel de production et de manutention, avec en particulier des gaspillages de matières liés aux arrêts de machines de production ainsi que des surtemps de retraitement des défauts de fabrication et de recherche de matériel ;
L'exiguïté et le manque de fonctionnalité des lieux de stockage entrainant des difficultés de déplacement et de rangement dans le frigo, la détérioration des produits finis stockés en chambre froide, sources de nombreuses pertes de temps et d'imprécisions quant aux quantités disponibles en stock ;
L'inadaptation et le manque de matériel, ainsi que la vétusté des machines de production, générant de nombreuses interruptions de fabrication liées aux pannes ou à la recherche de matériel, facteurs de nombreux surtemps et non-production, synonymes d'heures supplémentaires ou de travail dans l'urgence pour pouvoir respecter le programme des commandes.

L’ensemble de ces problèmes, bien que directement liés aux facteurs de production se traduisent dans les faits par des impacts négatifs sur la stratégie (objectifs non atteints) ainsi que sur la qualité de la maîtrise technique de l’entreprise, engendrant dès lors un déficit d’intégration stratégique.

L’inadaptation de l’outil industriel, du matériel de production, et les défauts d’ordonnancement de la production se répercutent de façon financière sur l’entreprise . L’impact a pu en être chiffré, grâce à la méthode des coûts cachés à 9 22 400 € pour l’entité A et à 270 900 € pour la seconde. Le projet socio-économique mis en œuvre s’est donc attaché à la résolution de ces problèmes. Une grande majorité des dysfonctionnements traités l’a été dans le domaine des conditions de travail. Les dysfonctionnements liés au stockage ont été en grande partie résorbés grâce à l’audit des moyens de stockage et aux travaux de déglaçage de la chambre froide.

Un effort important a été consenti pour maîtriser les flux de production et d’activité. Les effets ont porté à la fois sur des changements visibles au niveau de l’outil industriel et du matériel de production (transfert de lignes, achats de matériels, réglages de machines) mais aussi au niveau de l’organisation même du travail à travers une réflexion sur les horaires et la planification pour l’entité A. Nous noterons au passage la liaison entre les différents éléments constitutifs de l’intégration stratégique (liaisons matériel de production et organisation). Cependant, dans la poursuite du projet, de nombreux dysfonctionnements, pourtant identifiés lors du diagnostic ont peu ou pas du tout été traités.

Il s’agit en particulier, pour l’entité B, de ceux relatifsaux conditions physiques de travail et à l’ergonomie, pour lesquels de nombreuses études financières ont été engagées, sans que les réflexions initiées aient été suivies d’effets dans l’usine.