8.1.2. Structuration de l'action stratégique

Cela nous permet de rebondir sur l‘importance de la structuration de la réflexion et l’action stratégique. Au moment où nous écrivons notre thèse, de nombreuses actions ont été lancées et sont en cours de réalisation. Cependant, peu de groupes de travail ont poursuivi leur réflexion jusqu’à son terme, notamment jusqu’à la mise en œuvre de leurs décisions.

Or nous estimons que les conditions sine qua non de la réussite d’une stratégie proactive sont justement l'anticipation, la cohésion et le suivi des actions stratégiqueset des informations qui en sont à l’origine.

L’absence de structuration s’explique principalement par le fait que la méthodologiede gestion et de pilotage de projet n’est pas encore complètement maîtrisée. De nombreuses zones d’ombre subsistent, révélatrices d’un manque de méthodes de travail communes et d’une difficulté à écrire des propositions concrètes sur le papier. L’augmentation du niveau d’exigence, ayant émergé suite au diagnostic, devrait se traduire par la capacité de tout un chacun à fournir des documents écrits et structurés et à ne plus se contenter de vagues promesses orales.

L'efficacité des stratégies proactives provenant d'un effet de synergie entre les différents éléments qui les composent à travers la maîtrise du pilotage stratégique, il est important de maîtriser chaque pièce du puzzle.

Cette construction s’applique notamment :

Au transfert des informations critiques
« Il nous manque des informations sur les nouveaux produits et le niveau d'activité de l'usine. Il arrive que je découvre un nouveau produit quand il passe sur la chaîne de production » (Entité B - Encadrement)
A l’ordonnancement des actions stratégiques
« Parfois, on fait des travaux qui ne sont pas prioritaires suite à des ordres donnés par le chef de production ou le chef d'atelier ». (Entité A - Encadrement)
A la gestion des effectifs
« Les déplacements de personnel d'une entité à l'autre sont mal organisés et mal anticipés. On apprend qu'on a plus de personnel au dernier moment et on ne nous dit pas quand il doit repartir » (Entité B - Encadrement)
A la communication de la stratégie
« J'aimerais bien connaître la stratégie de l'entreprise mais on ne nous dit rien. On a l'impression d'être à l'écart. On ne voit personne et parfois c'est démotivant. » (Groupe - Encadrement)

L’effet de ces déviances peut s’avérer néfaste, car elles engendrent des pertes d’énergie et des distorsions contrariant l’atteinte des objectifs stratégiques fixés.

L’observation directe sur le terrain fait apparaître :

Les défauts d’ordonnancement du travail et la fragmentation de l’activité avec des temps d’attente importants sur les lignes de production et, de ce fait, des difficultés de respect des délais de fabrication et de livraison ;
L’importance des tâches mal assumées, relatives notamment à la gestion des stocks et à l’application des normes de qualité, entraînant de nombreux déclassements de produits, sources de coûts cachés conséquents ;
La mauvaise qualité des matières premières avec pour conséquences, au niveau de la production, des retards de fabrication, des gaspillages, des surtemps de triage des produits et de réglage des machines (au niveau des stocks, l’immobilisation de palettes défaillantes était source de gaspillages de place importants, en particulier dans les chambres froides.)

Ces erreurs de structuration, relevées lors du diagnostic sont, pour une bonne part, dues à une conception archaïque de l’homme au travail , illustrée dans les faits par :

Une relation homme/machine de type taylorienne,
Une absence d’intégration des tâches,
Une absence de polyvalence,
Une dépendance élevée des travailleurs,
Une déresponsabilisation.

Leur impact financier a pu être chiffré à 109 900 € (Entité B)

Par ailleurs, lors de la constitution du projet, la rentabilité des investissements, matériels et immatériels, a été peu prise en compte dans les solutions apportées à la réduction des dysfonctionnements. Chacun devrait développer son autocontrôle de gestion et acquérir des réflexes, tels que l’utilisation systématique de balances économiques, pour mieux piloter sa zone de responsabilité. La cohérence et les liaisons entre les différentes actions menées au sein de l’entreprise restent encore limitées.