La présentation des outils de formalisation, figurant dans la première partie de notre thèse, sera reprise ici, avec en point de mire, l’harmonie de leurs liaisons.
La formalisation d’une volonté politique passe par le développement d’un outil intitulé Plan d'Actions Stratégiques Internes et Externes (PASINTEX) 274 . Ce dernier représente en fait la traduction de la volonté politique concernant la mise en œuvre d'une stratégie au sein de l'entreprise, dans un souci de clarification et de lisibilité des objectifs stratégiques en termes de qualité, qui doivent être accessibles à tous les acteurs de l'entreprise. Cela n'est possible qu'en vertu d’une démultiplication de la stratégie de l'entreprise en actions concrètes. Cette décomposition permet de s'assurer que la stratégie choisie est en cohérence avec les événements externes à l'entreprise mais aussi avec les données internes.
Ce plan représente aussi un outil de communication puissant pour l'entreprise. Il dresse à la fois les objectifs à atteindre pour une période triennale, et identifie les chemins choisis pour y parvenir. Ces repères servent à baliser le bon déroulement de la mise en œuvre stratégique et permettent, grâce à une réévaluation annuelle, de procéder aux actions correctives qui s’imposent ou d'intégrer de nouvelles données.
Dans le cadre d'une stratégie proactive, le PASINTEX a pour vocation de favoriser l’anticipation des événements tout en maintenant une certaine souplesse et une adaptabilité nécessaires au développement de l'entreprise.
Dans la panoplie des outils mobilisables se trouvent également les Plans d'Actions Prioritaires et les Contrats d'Activité Périodiquement Négociable, qui assurent un dernier niveau de démultiplication des objectifs stratégiques dans toutes les cellules, même les plus fines, de l'entreprise 275 .
Le PAP est un inventaire concerté des actions à réaliser dans un semestre pour atteindre les objectifs prioritaires, après arbitrage sur les priorités et tests de faisabilité. Les actions sont en partie motrices :
Avec les PAP, la volonté politique d'amélioration est présente mais, de plus, elle est visible et formalisée, ce qui renforce l'efficacité stratégique.
Les CAPN, quant à eux, prennent en compte les évolutions individuelles prioritaires qui sont nécessaires et les inscrivent dans une démarche stratégique. Ils activent ainsi deux facettes : développer une amélioration des processus de production ou de service à un niveau individuel pour augmenter les résultats à court terme, mais aussi déployer des objectifs de création de potentiel et de compétences pour permettre la pérennité de l'entreprise dans le long terme. Ils ont pour finalité de mettre en œuvre des processus d'apprentissage organisationnel nécessaire au développement et à l'innovation de l'entreprise tout en garantissant la maîtrise technique des acteurs, aspect essentiel du développement de la qualité et de sa traduction en actions et en produits concrets.
La structuration de l'action stratégique passe par l’utilisation d’outils liant la stratégie à des actions concrètes, afin d’accroître la visibilité. C’est précisément le rôle imparti à ces trois instruments. Un intérêt particulier est également à accorder à la mise en place effective des CAPN et des PAP afin d’assurer la mobilisation et l’implication de chaque niveau hiérarchique dans le développement de l’entreprise. Lors de notre intervention, l’un des objectifs a été la formalisation des missions et des fonctions, axé sur la définition des postes des opérateurs et sur le descriptif des processus de travail opérationnel.
Cette action a été renforcée par la mise en place et l’utilisation d’indicateurs permettant un suivi et un pilotage de la production.
Cependant la pérennisation des méthodes et des outils de travail n’est pas acquise et reste l’un des points faibles du dispositif. Les outils et méthodes proposés lors de la démarche (coûts cachés, méthodologie de gestion de projets, balances socio-économiques) ne font pas l’objet d’un usage courant, et la source d’information contenue dans le diagnostic n’est pas exploitée intégralement. Au-delà de la simplemaîtrise techniqued’un outil, il s’agit bien de l’expression de la volonté politique de tous les acteurs de s’impliquer dans la mise en œuvre effective de cet outil.
Après avoir été identifiées, les actions concrètes doivent être réinjectées dans les Plans d’Actions Prioritaires pour s’assurer de la cohérence entre les actions entreprises et les grandes orientations stratégiques et pour identifier les pertes d’énergie.
Les objectifs et les actions doivent être mesurables et exprimés en termes de réponses à des questions précises du type: « quand », « combien », « quel niveau initial », « quels résultats attendus ». La contribution de chaque action à la réduction des dysfonctionnements, aux résultats immédiats, à la création de potentiel est à afficher clairement, ce qui pose la question de leur intérêt économique pour l’entreprise.
Savall et Zardet ;1987, Maîtriser les coûts et performances cachés, op.cit.
Savall et Zardet, 1987, Maîtriser les coûts et les performances cachés, Edition Economica