8.2.1. Identification et affection des ressources

Selon Lavalette et Niculescu ²⁷⁶ (1999), les entreprises doivent savoir :

• identifier les ressources disponibles et potentielles polymorphes,
• prélever ces ressources en vue d'atteindre un objectif de progrès,
• les mixer de manière à optimiser leurs forces potentielles combinées.

En outre, toujours pour ces auteurs, l’identification et la bonne optimisation des ressources prélevées dépendent du degré de maîtrise des méthodes et des outils de gestion spécifiques à ces opérations.

Or, si généralement, les entreprises maîtrisent les outils d’identification et d’optimisation des ressources externes (outils d’ordre financier), elles ne savent pas mobiliser leurs ressources internes pour faire face à l'environnement car elles ne disposent pas d’outils spécifiques et adaptés.

Dans un premier temps, la formalisation des savoir-faire propres à l’organisation est essentielle. Ainsi, la création de fiches de poste doit permettre d’identifier et de capitaliser les missions attendues à chaque poste de travail. Une seconde étape consistera à connecter les ressources internes, c’est-à-dire les savoir-faire personnels des acteurs à ces fiches de postes.

Cela est réalisable au moyen de l’utilisation de la grille de compétences ²⁷⁷ qui est «un synoptique permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle permet d’élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins évolutifs de l’unité » ²⁷⁸ . Selon Savall et Zardet, la grille de compétences possède une fonction :

• de diagnostic stratégique en identifiant les opérations vulnérables et en recensant le potentiel stratégique interne ;
• de déclencheur stratégique,
• de filtrage quant à la stratégie à mettre en œuvre (adéquation objectif/moyens),
• d’identification des compétences à développer,
• de gestion du personnel (outil de prise de décision).

Elle permet en outre de développer une vision claire de «qui fait quoi ? « dans l’entreprise et des niveaux auxquels certaines opérations discriminantes sont effectuées.

Figure 8.2. : La grille de compétences socio-économique

La grille de compétences doit en outre être utilisée pour affecter les ressources internes (principalement immatérielles) en prenant en compte les différentes synergies possibles. Elle revêt également une fonction de toilettage en listant les opérations de gestion–sécurité qui sont le cœur propre du métier et active une fonction de vigilance stratégique en structurant les opérations de gestion développement ²⁷⁹ . La simple lecture de cette grille donne une vision instantanée sur :

• la vulnérabilité d’un service à effectuer des opérations critiques (c’est-à-dire nécessaire à l’atteinte des objectifs stratégiques) ;
• la polyvalence d’un service en identifiant les ressources internes disponibles pour effectuer une même opération.

Cet outil fait partie, au même titre que ceux précédemment cités, d’une construction globale et s’utilise en liaison avec eux afin d’assurer la démultiplication stratégique à tous les niveaux de l’entreprise.