8.3.2. Délégation et prise en charge

Afin de limiter ces pertes et de développer un mode de management plus proactif, nous proposons d’étudier les notions de délégation et de prise en charge. La notion de délégation concertée peut se définir comme «l’acte de confier à quelqu’un la réalisation d’une opération en prenant la précaution de s’assurer des moyens dont dispose le délégataire pour la réaliser. Elle comporte des apports pédagogiques du délégant (supérieur hiérarchique ?) au délégataire (subordonné ?) » ²⁸⁵ .

Cette action se développe en parallèle d’une décentralisation synchronisée qui consiste «à déplacer l’initiative de l’acte décisif vers le niveau de responsabilité où sa mise en œuvre sera déclenchée, tout en instaurant des règles du jeu de Communication-Coordination-Concertation visant à assurer sa compatibilité avec l’action d’autres zones de responsabilité et avec le pilotage stratégique de l’ensemble de l’organisation. » ²⁸⁶

Cela prend corps principalement grâce à un outil : l’éventail de délégation concertée qui identifie et classe dans chacune de ses branches les tâches que chaque personne peut prendre en charge.

Or, force est de constater que le manque d'attention et de temps dévolu au mode de management s’accompagne d’une dépersonnalisation, d’une démotivation et d'un manque de suivi des actions entreprises. Les acteurs le formulent ainsi :

• Une absence d’encadrement du personnel de base
  « On ne sait jamais à qui s'adresser quand on a un problème. On ne sait pas qui fait quoi et quand ils changent les chefs, on l'apprend par des bruits de couloir » (Entité A - Personnel De Base)
• De fréquents contre-ordres
  « Les ordres ne sont pas toujours cohérents. Il y a souvent des contre-ordres successifs alors on ne sait plus ce qu'il faut faire. » (Entité A - Personnel De Base)
• Une absence de répartition des rôles
  « Il y a un manque de définition de nos responsabilités. Aujourd'hui, on ne sait plus ce qu'il faut faire.» (Entité B - Personnel De Base)
• Une absence d’autonomie
  « Le personnel manque d'autonomie. Il y a des gens qui sont capables d'avoir des responsabilités, mais on ne leur a jamais demandé d'en prendre. » (Entité B - Encadrement)
• Un manque de responsabilisation
  « Il y a un manque de responsabilisation du personnel. Lorsqu'une machine tombe en panne, tout le monde s'arrête et attend que la maintenance arrive au lieu d'essayer de réguler le problème » (Entité B - Encadrement)

L’ensemble de ces éléments nous a contraint à redéfinir la fonction d’encadrant. L’autoritarisme dont fait souvent preuve l’encadrement de proximité est perçu comme une forme d’humiliation, et démontre qu’il n’est pas conscient qu’un agent accepte et respecte l’autorité lorsqu’il est lui-même respecté et considéré. Il a donc fallu enseigner comment différencier le traitement des problèmes et le traitement des hommes.

Lors de certaines séances de restitution du diagnostic au personnel, l’absence de certains membres de l’encadrement nous a paru inquiétante. Il nous a semblé en effet que l’encadrement n’avait pas compris le rôle que la nouvelle Direction entendait lui confier. Le manque d’exemplarité et de comportements positifs visibles, générateurs d’énergie, se répercutent dans les faits par une démotivation certaine et sont synonymes de manque de potentiel de changement. L’ambiance de travail se trouve perturbée par un profond malaise révélé par le sentiment que l’encadrement et le personnel de base ne s’expriment que pour régler leurs comptes. Le dialogue professionnel semble présenter quelques carences. Néanmoins, on peut aussi faire comprendre au personnel qu’il porte sa part de responsabilité dans une situation de ce type.

La définition des rôles et missions de chacun, en ne prenant en compte que l’aspect opérationnel, laisse de côté un pan entier : le managementdes hommes et des équipes et principalement la fonction de cadre. Il reste un effort important à accomplirsur la compréhension du rôle d’encadrant et sur la transposition dans les faits de ce rôle, même après l’élaboration du projet.