9.3.3. Unités actives

Il nous apparaît légitime de dire que la stratégie proactive se base sur un infléchissement des conditions de départ de la situation pour engendrer les effets voulus dans l'environnement (notion d'unité active) ;

Nous rappelons qu'une unité est dite active si, « par son action propre et dans son intérêt propre, elle est capable de modifier son environnement, c’est-à-dire le comportement des unités avec lesquelles elle est en relation. Elle est couplée avec son environnement plastique sous l’effet de son action » (Perroux ³¹⁹ (1973)).

Nous retrouvons cette notion sous le vocable «enactment ». Comme le souligne Desreumaux ³²⁰ (1998) «le mot enactment n'est pas vraiment traduisible. On peut en approcher le sens en empruntant au langage juridique (décréter quelque chose) ou dramaturgique (monter les décors, mettre en scène.) ». Cet auteur soutient aussi que « l’organisation dépend de cet environnement (externe) à bien des égards (ne serait-ce que pour l'approvisionnement en ressources et l'écoulement de sa production) mais possède en même temps des marges de manœuvre sur les plans de la conception et de la conduite de ses projets ».

Il rejoint en ce point Child ³²¹ (1972) qui stipule que, dans une large mesure, les décisions, quant à l'endroit où sera localisée l'organisation, la clientèle qu'elle servira, ou le type d'employés qu'elle recrutera, déterminent les limites de son environnement, c'est-à-dire l'environnement pertinent pour les fonctions qu’elle remplit.

La vision d’action collective quant à elle soutient que les organisations s'agencent en véritables réseaux leur permettant de construire ou de modifier collectivement leur environnement, leur domaine, leurs règles de fonctionnement. (Astley et Van de Ven ³²² (1983)).

Dans le même cadre, pour Lavalette et Niculescu ³²³ (1999) à toute sollicitation de l'environnement pour tenter de façonner l'entreprise à sa convenance, celle-ci exerce une rétroaction sur la source émettrice. L'entreprise fait sa place, mais elle évolue grâce à une multitude d'interactions d'intensité croissante. Au fil du temps, l'entreprise et son environnement deviennent indissociables, empêchant toute transposition.

Dès 1985, Ohmae ³²⁴ était à la recherche d’un concept fondamental définissant ce que l'on voudrait faire et pourrait faire demain, en décidant dès aujourd'hui de préparer les conditions favorables du futur, évitant une attitude immédiate, uniquement réactive aux contraintes quotidiennes, posées par les concurrents ou le marché et révélées par des indicateurs.

Une stratégie proactive consiste bien à faire évoluer la situation, en se laissant porter par elle, de façon telle que, de son potentiel accumulé résulte naturellement l'effet, l'amorce initiale de la rencontre étant décisive par ce qu'elle engage de possibilités à actualiser et, à l'autre extrémité, le déclenchement final de l'occasion se trouvant riche de tout le potentiel accumulé. De ce fait, entre la rencontre initiale et l'occasion finale, découlant à titre de résultat, s'intercale tout le temps du procès, sur lequel on a prise et qu'on peut infléchir dans le sens souhaité.

Ce chapitre nous a permis de présenter les éléments qui nous semblent essentiels et constituent l’apanage d’une stratégie proactive. Les concepts, inspirés de la philosophie chinoise, que nous avons présentés et développés se place naturellement au cœur de la stratégie et de la proactivité.

La déclinaison des éléments de potentiels de situation, de propension, d’efficacité et d’unités actives a eu pour mission de d’éclairer de façon plus précise la quintessence de la notion de stratégie proactive, tout en traçant des pistes de recherches futures concernant son évolution.

Le tableau suivant propose une ébauche de grille d’évaluation de la proactivité se basant les différents éléments que nous venons de développer.