| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives | |
| effets de la globalisation | |||
| HD1 On constate un écart entre les stratégies affichées des entreprises et les stratégies mises en œuvre qui se traduit par un manque de proactivité | HE1 Ce décalage dérive d'un manque de prise en compte des contraintes/ressources internes lors de la définition de la stratégie | HP1 une stratégie proactive s'appuie sur une forte cohérence entre l'interne et l'externe, ce qui nécessite une démarche managériale spécifique | |
| HD2 Malgré des plans stratégiques, les entreprises se contentent de positions de niches à court terme | HE2 Le manque de visibilité engendré par les derniers développements dans le monde du management poussent les entreprises à se contenter de stratégies de survie pure car elles ne maîtrisent pas une méthodologie adaptée à la structuration stratégique | HP2 L'entreprise et son environnement devraient être considérés comme un tout qui interagit (influence complexe liée aux échanges d'informations) et non pas seulement comme deux entités distinctes qui sont interconnectées (canalisation des informations à travers un flux stable et identifié) | |
| HD3 Les entreprises ont, pour faire face à la complexité, mis en place des stratégies linéaires et/ou adaptatives qui n'induisent pas toujours des résultats positifs ( au point de vue financier, économique et social) | HE3 Ces stratégies, se heurtant aux comportements des acteurs, engendrent des zones de pertes d'énergies qu'il est possible de récupérer | HP3 Des actions correctrice de l'adéquation entre la définition de la stratégie et le comportement des acteurs sont nécessaires pour développer des actions stratégiques intégratrices | |
| HD4 Les entreprises recherchent des positions de rente de type monopolistique et n'intègrent pas l'effet social (démotivation, surcoût social, transfert de rentes) de telles stratégies | HE4 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives se centrent trop sur la recherche d'avantages purement compétitifs et donc facilement transférables | HP4 Les stratégies proactives sont caractérisées par la recherche d'avantages distinctifs et non pas uniquement compétitifs | |
| Les «solutions managériales» | |||
| HD5 Les effets pervers de la mise en œuvre des actions centrées sur la réduction des coûts, souvent à la base des stratégies linéaires et/ou adaptatives, ( re-enginnering, downsizing et TQM) affectent souvent la performance à long terme des entreprises | HE5 Les effets psychologiques et le changement brutal des conditions de travail entraînent une hausse du niveau des coûts cachés | HP5 Il est possible d'avoir recours à un autre type de stratégie dite proactive qui se traduise par la mise en place d'un processus de survie-développement (en articulant le court terme et le long terme) | |
| HD6 La complexité croissante de l'environnement dans lequel évoluent les entreprises, pousse ces dernières à développer des modes de surveillance du marché de plus en plus sophistiqués | HE6 La facilité avec laquelle les informations sont transmises à l'heure actuelle favorise le développement de systèmes de veille stratégique élaborés qui rassurent les dirigeants | HP6 La quantité d'informations reçues ne devrait pas faire oublier que la qualité de traitement des informations reste, à la base, un élément essentiel de l'efficacité | |
| HD7 De nouveaux types de stratégies (offre créatrice, warketing, ...)... sont apparus durant les années 80/90 pour faire face à ces nouveaux développement de l'environnement | HE7 L'accélération des échanges et le rythme croissant d'évolution des marchés poussent les entreprises à développer de stratégies, souvent agressives | HP7 Ces stratégies émergentes ne développent des actions innovantes et porteuses que si elles sont accompagnées par un processus de structuration interne hiérarchisant les priorités à atteindre | |
| Processus stratégique | |||
| HD8 L'action stratégique est traditionnellement orientée sur une analyse externe de l'environnement et n'intègre les données internes qu'ensuite | HE8 Lorsqu'un processus de changement organisationnel est mis en place, le développement de potentiel au sein de l'entreprise devient secondaire | HP8 La création de potentiel interne doit être géré comme une ressource propre à l'entreprise | |
| HD9 Les entreprises ne pilotent pas les investissement immatériels qui pour une bonne part sont des investissements de long terme | HE9 Les entreprises ne recourent pas assez aux investissements immatériels (performances cachées) et ne savent pas mobiliser ce type de capital | HP9 Les investissements immatériels notamment ceux concernant la gestion des compétences devraient être considérés comme n'importe quel autre type de capital | |
| HD10 Les informations ne sont pas intégrées et n'irriguent pas l'ensemble de l'organisation | HE10 Le manque de temps dévolu au pilotage stratégique se traduit par une absence de formalisation des informations, et donc de valorisation de ces dernières | HP10 Les stratégies proactives insistent sur l'anticipation, la cohésion et le suivi des actions stratégiques et des informations génératrices de ces dernières | |
| HD11 Les entreprises ne savent pas utiliser leurs ressources internes pour faire face à l'environnement | HE11 L'attention des managers se porte sur l'environnement externe sans prendre en compte les ressources/contraintes internes. | HP11 La rencontre de l’énergie interne et de l’énergie externe doit être utilisée pour trouver «un sentier de croissance» favorable à l'entreprise | |
| HD12 Les entreprises recèlent des poches d'énergie cachée et interne qui ne sont pas mobilisées | HE12 Les actions stratégiques sont traditionnellement orientées vers une analyse externe à l'entreprise | HP12 Les stratégies pro-actives intègrent une analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise | |
| définition de la stratégie traditionnelle | |||
| HD13 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives ne prennent pas en compte la nécessité d'intégrer les actions stratégiques | HE13 Les liaisons et les interfaces entre les différents services permettent rarement de décliner la stratégie en actions concrètes et cohérentes | HP13 Il faut s'assurer de l'existence d'outils liant la stratégie à des actions concrètes afin de structurer l'action stratégique | |
| HD14 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives n'intègrent pas dans leurs actions les différents éléments nécessaires à la mise en place de stratégies performantes | HE14 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives ne s'axent que sur une phase temporelle délimitée, soit le court terme soit le long terme, et n'assurent pas la liaison précise entre ces deux espaces temps | HP14 Il est possible d'avoir recours à un autre type de stratégie dite proactive qui se traduit par la mise en place d'un processus ne découpant pas le temps de façon linéaire et arbitraire | |
| HD15 L'analyse stratégique reste cloisonnée et ne prend pas forcement en compte tous les éléments nécessaires à la réussite d'une entreprise | HE15 Les différentes actions concrètes constitutives de la stratégie d'une entreprise ne sont pas reliés entre elles de façon optimale | HP15 La notion de proactivité se base sur l’intégration de la stratégie, des facteurs de production et de la technique propre à l'entreprise | |
| HD16 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives n'intègrent pas une analyse des éléments constitutifs des points forts de l'entreprise et spécialement de leurs liaisons | HE16 Le manque de temps dévolu au pilotage stratégique se traduit par un manque de coordination entre les différents éléments constitutifs de la stratégie | HP16 L'efficacité des stratégies proactives provient d'un effet de synergie entre les différents éléments qui composent ces stratégies à travers la maîtrise du pilotage stratégique | |
| HD17 Une vision séquentielle et compartimentée de l'entreprise ne permet pas de prendre des décisions stratégiques adaptées à l'environnement interne et externe | HE17 Les entreprises doivent apprendre à mobiliser leurs ressources mais aussi à les affecter en prenant en compte les différentes synergies possibles | HP17 Les stratégies proactives développent une approche systémique des problèmes de management pour intégrer tous les éléments nécessaires à la prise de décision | |
| HD18 Les stratégies traditionnelles sont linéaires et non intégratives | HE18 Les entreprises ne lient pas au cours du temps leur stratégie pour en faire un ensemble cohérent | HP18 les stratégies proactives visent à mettre en place un ensemble cohérent d'actions stratégiques dans le long terme à travers un sentier de croissance | |
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métaphores et sciences de gestion |
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| HD21 L'utilisation de métaphores venant des sciences sociales à été pratiqué en management même si elle reste sujette à caution | HE21 Les métaphores ont été utilisées en sciences de gestion en intégrant une donnée explicative que leur statut épistémologique ne leur confère pas | HP21 L'utilisation des métaphores en sciences de gestion doit rester cadrée dans certaines limites | |
| HD21 L'utilisation de métaphores venant des sciences sociales à été pratiqué en management même si elle reste sujette à caution | HE22 Les métaphores sont porteuses de sens si on les utilise de façon non prescriptive | HP22 Les métaphores ne constituent pas en elles-mêmes une validation scientifique et théorique | |
| HD23 Les métaphores en sciences de gestion proviennent la plupart du temps du domaine purement scientifique (sciences dites dures) | HE23 L'utilisation de concepts et notions empruntés aux sciences dites dures confère un semblant de validation scientifique | HP23 La validation de modèles tirés de métaphores ne peut se faire qu'après validation empirique | |
| Processus de définition de connaissances en sciences de gestion | |||
| HD26 On rencontre différentes sortes d'utilisation du langage dans les processus de définitions : langage littéral, langage métaphorique | HE 26 Le langage littéral est favorisé par les positivistes qui cherchent à éliminer les métaphores du processus de définition. Les constructivistes utilisent les métaphores afin de passer de la résolution de problèmes (recherche d'une seule vérité) à la recherche de sens (explications possible de la réalité). | HP 26 La recherche d'explication passe par une phase métaphorique obligatoire, mais ces métaphores doivent être considérées comme un outil de définition et non comme la définition même | |
| HD27 L'utilisation de métaphores provenant de différents paradigmes posent un problème épistémologique revoyant à l'incommensurabilité des paradigmes | HE27 L'analyse paradigmatique, en créant des zones délimitées non perméables, ne permet d'utiliser les métaphores que dans un cadre strictement défini et cohérent | HP27 L'utilisation de métaphores provenant de différents paradigmes doit permettre une analyse plus fine, car multicritère, de l'organisation ou des concepts à définir | |
| HD28 Les métaphores constituent un outil possible de définition de concepts | HE28 Les métaphores transfèrent à un domaine cible un ensemble de propriétés explicatives provenant d'un domaine source | HP28 L'utilisation de métaphores structurelles présente des risques qui sont limités lorsque l'on utilise des métaphores sémantiques | |
| définition de la proactivité | |||
| HD30 Il existe dans les entreprises différentes sources d'énergie qui sont mal identifiées et qui ne sont pas exploitées judicieusement | HE 30 La structuration organisationnelle (système de communication, organisation du travail, ..) ne permet pas au différents types d'énergie de circuler au sein de l'organisation et les canaux mis en place pour canaliser cette énergie ne convoient pas toujours le bon type d'énergie (kokuy) | HP 30 Les énergies nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation doivent être identifiées et les canaux de transfert d'énergie (réunions de coordination, lignes hiérarchiques) doivent faire l'objet d'une attention particulière | |
| HD31 Les actions stratégiques cherchant à atteindre les objectifs ne sont pas toujours liées entre elles et ne bénéficient pas d'un système de mise en œuvre flexible et adapté | HE 31 La connexion entre les différents niveaux hiérarchique dans les entreprises ne permet pas d'avoir un suivi rigoureux du pilotage des objectifs et des actions stratégiques | HP 31 La cohérence et l'harmonie (Ai) des actions stratégiques ainsi que la flexibilité et la souplesse (ju) avec laquelle ces actions sont mises en œuvre doivent faire l'objet d'une attention particulière à travers la formalisation d'outils de management structurant | |
| HD32 Les stratégies linéaires et/ou adaptatives sont remises en cause dans la longévité | HE32 Les stratégies managériales se sont axées sur la recherche de profit immédiat, négligeant leur positionnement social, base pour une croissance dans le long terme | HP32 Les stratégies proactives se compose d'une visée utilitaire (profit pour l'entreprise = bujutsu)), d'une visée intégrative (lien entreprise/société = budo), et d'une visée sociale (profit pour la société = do) | |
| HD33 Les notion et l'intégration entre les concepts de distance/temps (ma-ai) ne sont pas maîtrisées par les entreprises | HE33 Les notion de réactivité et de proactivité se définissent par rapport à un positionnement dans un espace temps (notion de Ma-ai) | HD33 La proactivité anticipe et influence les changements environnementaux de l'entreprise alors que la réactivité répond à ces changement environnementaux | |
| Composants identifiés | |||
| HD36 La stratégie désigne la détermination des objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions et des allocations de ressources qu'il convient de réaliser afin d'atteindre ces objectifs (vision linéaire de la stratégie) | HE36 Nous dressons un forme idéale (eidos), que nous posons comme but (telos) et nous agissons ensuite pour la faire passer dans les faits. | HP36 Les stratégies proactives se définissent dans une logique non pas d'action (moyens à fin) mais de transformation (conditions à conséquence) (sens chinois des termes) | |
| HD37 Les stratégies proactives sont assimilées à des stratégies volontaristes et offensives, voir destructrices | HE37 La proactivité comprise comme agir pour provoquer le changement souhaité, est interprété comme un acte agressif | HP37 La proactivité ne se compose pas uniquement d'actions directes ayant un impact immédiat et destructeur sur l'environnement. Des actions indirectes sont à mettre en œuvre pour induire des effets destructurateurs sur l'environnement. | |
| Mise en œuvre de la proactivité | |||
| HD38 La mise en place d'une stratégie proactive dépend de la cohérence d'un ensemble de données | HE38 La proactivité résulte d'une synergie entre les composantes d'une stratégie | HP38 Trois axes principaux permettent de mettre en œuvre une stratégie proactive : intégration stratégique, organisation interne/externe, mode de management | |
| HD39 Trois axes principaux permettent de mettre en œuvre une stratégie proactive : intégration stratégique, organisation interne/externe, mode de management | HE39 La proactivité découle de la cohérence de chacun des axes ainsi que de la qualité des liaisons entre ces axes | HP39 Le pilotage des interfaces entre les différents axes doit faire l'objet d'un contrôle et d'un suivi rigoureux | |
| HD40 L'intégration stratégique (analyse du potentiel, formalisation des objectifs, identification et démultiplication des actions) souffre d'un manque de cohérence et de formalisation | HE40 Le manque de méthode d'analyse et de structuration des idées stratégiques conduit à l'utilisation de méthodes ne permettant pas de développer des liaisons entre les actions stratégiques | HP40 L'utilisation d'outils de formalisation de l'analyse stratégique doit permettre d'assurer une cohérence ainsi qu'un suivi des actions adaptées au potentiel de la situation et de développer la proactivité | |
| HD41 Il n'existe pas d'analyse fine de l'adéquation entre l'organisation interne de l'entreprise et la structuration de l'environnement | HE41 Les structures organisationnelles des entreprises se modifient au cours du temps et ne correspondent plus à l'environnement dans lequel ces dernières évoluent. | HP41 Un système combiné de veille stratégique et de toilettage interne doit permettre de mettre en place des interfaces entre la structuration interne de l'entreprise et son environnement | |
| HD42 Le mode de management définit la communication, la gestion des ressources humaines et la capacité à entreprendre, influence le processus de prise de décisions stratégiques | HE42 Le manque d'attention et de temps dévolu au mode de management se traduit par une dépersonnalisation, une démotivation ainsi qu'un manque de suivi des actions entreprises | HP42 Il est nécessaire de développer des systèmes de coordination interne à l'entreprise en favorisant les échanges structurés d'informations | |
| HD43 Les entreprises accumulent de plus en plus d'informations et tentent de les structurer de façon cohérente pour les aider dans la prise de décisions stratégiques | HE43 Un système de filtre est nécessaire pour identifier, classer et affecter les informations au point stratégique de décision | HP43 Un système de veille stratégique doit permettre d'irriguer l'organisation avec les informations pertinentes nécessaires à son évolution | |
| HD44 L'adéquation entre le mode d'organisation de l'entreprise et l'environnement dans lequel elle évolue n'est pas toujours équilibré | HE44 Les évolutions de l'environnement ainsi que la routinisation des comportements créent des zones de perdition d'énergie qu'il est possible de récupérer | HP44 Une évaluation périodique des règles, procédures et méthodes de fonctionnement interne est nécessaire pour s'assurer de l'adéquation de la structure de l'entreprise avec l'environnement | |
| HD45 Les modèles d'analyse de l'entreprise se basant sur l'application d'un modèle standard sont voués à l'échec | HE45 Au lieu de construire une forme idéale qu'on projette sur les choses, s'attacher à détecter les facteurs favorables à l'œuvre dans leur configuration, au lieu de fixer un but à son action, se laisser porter par la propension; bref, au lieu d'imposer son plan au monde, s'appuyer sur le potentiel de la situation | HP45 Apporter une assistance de structuration mais laisser l'information remonter par les acteurs (diagnostic) Formaliser des outils mais les laisser remplir par les acteurs eux-mêmes (projet). , analyser le potentiel de la situation en le structurant (projet) | |
Savall H et Zardet V, 1995, La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par interactivité cognitive, op. cited