Proposition de paniers de dysfonctionnements

Panier 1 : Accroître la visibilité et le pilotage sur la contribution attendue des personnes et des entités

• IF 1. Manque de clarté des fonctions et de la contribution réellement attendue des personnes.
• • HEM 5 - L'insuffisante clarté dans la définition des fonctions et dans la répartition des missions de l'encadrement est source de difficultés au niveau de la gestion des équipes et de l’activité de production.
  • ND 3 - La nouvelle direction semble avoir donné beaucoup de nouvelles responsabilités à certains membres de l’encadrement, sans que ces modifications de fonction aient été clairement communiquées et concertées avec les personnes concernées. Cela semble être une source d’incompréhensions ou de difficultés de positionnement pour les personnels promus, notamment par rapport à leurs subordonnés.

• IF 3. Insuffisante visibilité sur les activités et les performances.
• • HEM 19 - Les indicateurs et les outils de pilotage stratégique, insuffisants ou peu pertinents, ne permettent pas un contrôle efficace de la mise en œuvre stratégique. En outre, la lenteur dans la mise en place des décisions et la difficulté d’arbitrage entre les objectifs de qualité et de productivité sont soulignés.
  • ND 14 – Dans la ligne hiérarchique, la prise de décision ne semble pas s’appuyer sur des indicateurs pertinents. La diffusion d’indicateurs s’inscrit dans une logique de production d’informations de reporting plus que dans une recherche de signification exploitable par les clients utilisateurs de ces informations.

• IF 4. Faiblesse de la programmation sur agenda et pilotage en dilettante ou peu intensif.
• • HEM 13 - Le manque de programmation et de planification des activités et de la charge de travail se traduit par un nombre élevé de tâches mal assumées tant au niveau de la gestion des hommes que de l'activité (contrôle, réception, rangement, gestion commerciale...).
  • HEM 14 - Au niveau de la direction, la politique de la porte ouverte est source de dérangements fréquents. Cela affecte la concentration et la réflexion au profit d’un traitement ou d’une diffusion d'informations à caractère peu urgent.
  • HEM 15 - Des périodes de sous-activité ou de travail dans l'urgence sont le fruit des retards d'approvisionnement et de la mauvaise gestion des stocks.
  • ND 6 - Les dysfonctionnements liés à la gestion du temps sont hypertrophiés. Chacun semble avoir des difficultés à se concentrer. Cela se traduit par de nombreuses tâches mal assumées et des urgences mal identifiées. On a le sentiment partout dans l’entreprise d’avoir affaire à des équipes certes conviviales mais parfois inefficaces.
  • ND 10 – Certains membres de la direction et de l’encadrement n’ont pas vraiment pris la mesure de l’importance de la notion de vitesse et d’intensité de travail pour réussir une stratégie. Nombreux sont ceux qui ont une forte amplitude horaire, mais qui semblent croire que cela remplace l’intensité de l’action au travail. Pourrait-on concevoir par exemple que ce n’est pas la durée du travail qui compte mais le nombre d’actes décisifs et à forte valeur ajoutée accomplis dans une journée ?