Panier 3 : Développer des canaux informationnels simulants et performants limitant les pertes et les distorsions

• IF 2 Absence de système d’information structuré et performant générant les données nécessaires au passage à l’acte
• • HEM 15 – Le manque d’outils de pilotage, tels que les indicateurs de consommations de matières ou d’analyse des écarts, ne permet pas de contrôler efficacement la mise en œuvre des objectifs stratégiques. Il s’ensuit un décalage, voire une distorsion, entre les objectifs définis par la Direction et les réalisations sur le terrain.
  • ND 1 - La Direction est peu visible sur le terrain. Pourtant, il est clair que ses apparitions ont des effets symboliques et concrets importants, par exemple sur le rangement de l’usine et le moral du personnel. Compte tenu du faible relais de l’encadrement, la Direction est elle-même son meilleur porte-parole.
  • ND 10 - La direction n’a pas encore suffisamment fait comprendre que son projet était un projet industriel durable, alors que les esprits sont encore fortement imprimés par des représentations idéologiques telles que l’impression que de riches capitalistes ont débarqué dans l’entreprise.
  • ND 15 – L’encadrement de proximité semble se focaliser sur des détails mineurs et ne cherche pas à résoudre les dysfonctionnements majeurs, notamment en ce qui concerne l’hygiène et la qualité. Ne faut-il pas développer des réflexes de gestion des dysfonctionnements et des priorités par les risques encourus ?
  • ND 16 - Les prises de décision se basent principalement sur des opinions et des sentiments, plus que sur des faits ou des indicateurs précis. Dès lors, n’est il pas normal que des décisions soient remises en cause avec le lot de mécontentement que cela engendre ?

• IF 7. Manque de pilotage des interfaces communication- coordination- concertation et inadaptation des outils de communication
• • HEM 7 – L’encadrement souligne l’insuffisance et le manque d’intérêt des réunions. Celles-ci sont jugées limitées en termes d’échanges d’informations opérationnelles directement utiles à la réalisation de l’activité. De plus, leur programmation est souvent non concertée.
  • HEM 8 – La transmission des informations se fait de manière parfois anarchique. Ce dysfonctionnement est fortement perturbateur à la fois pour les services fonctionnels, en quête d’informations relatives à la gestion des plannings et des commandes, et pour les opérationnels qui manquent de supports écrits et de retour d’informations quant aux décisions à prendre en production.
  • HEM 9 – Le manque de communication verticale et l’absence de coordination entre les différents services et entre les différents niveaux hiérarchiques engendrent de nombreux contre-ordres au niveau du planning et désorganisent l’activité de production. Ce phénomène est accentué par un manque de dialogue et de franchise entre l’encadrement et le personnel de base.
  • ND 14 - L’absence de remontée effective par l’encadrement de proximité à la Direction des difficultés exprimées par la base, a induit un climat de suspicion du personnel à l’égard de son encadrement. La transparence est-elle une source d’amélioration puissante ou mieux vaut-il taire les problèmes pour ne pas faire de vagues ?