Panier 4 : Accroître la rigueur et le professionnalisme en développant des méthodes de management équitables et motivantes

• IF 9. Manque de cohérence et de rôle moteur de l’encadrement
• • HEM 3 – Le personnel souffre de l’existence de clans au sein de l’usine et d’un manque d’équité dans sa relation avec la hiérarchie. Cela perturbe la coopération et l’entraide entre les services, notamment pour le remplacement des absents.
  • HEM 16 – Le personnel souligne une insuffisante énergie de changement de l’encadrement. L’absence de prise en compte de dysfonctionnements récurrents, tels que le manque d’entretien préventif, en est une illustration.
  • ND 4 - L’entreprise manque de mots d’ordre stimulants et interpellants. Une idée martelée, affichée et relayée par de nombreuses personnes finit par créer un réflexe dans l’entreprise. Par exemple, sortez votre agenda !
  • ND 18 - Comment instaurer un climat de confiance et un sentiment de solidarité entre les deux entités alors que l’on constate des différences de management majeures ? La gestion des hommes et des équipes nécessite une unité de management si l’on veut atteindre un minimum de cohésion au sein du Groupe.

• IF 10. Absence de système de sanctions positives ou négatives et manque de motivation
• • HEM 17 – La gestion du personnel est remise en cause à la fois par l’encadrement et par le personnel de base. Le manque de caractère stimulant et d’équité de la politique salariale, les difficultés de gestion des effectifs se traduisent par une démotivation exprimée à tous les niveaux de responsabilité.
  • ND 5 - Les personnes n’ont aucun sentiment d’insécurité, elles ne risquent quasiment rien à titre personnel, ni psychologiquement, ni économiquement. Il n’est pas étonnant qu’elles ne changent pas de comportement. La vie professionnelle est faite de choix, il reste à l’entreprise à déterminer le prix à payer pour chacun de ses choix.
  • ND 8 - Si l’on posait comme hypothèse qu’une part importante du professionnalisme provient d’un orgueil positif, de la capacité à s’auto-stimuler par ce que l’on fait de bien dans l’entreprise. On pourrait dire que beaucoup de personnes ont plutôt développé un orgueil amateur défensif et revanchard, consistant à essayer de faire dire ou croire qu’elles font bien, sans montrer leurs résultats réels. Le rôle de l’encadrement pourrait consister à développer cette fierté bénéfique.
  • ND 9 - La différence entre un agitateur et un bâtisseur peut se mesurer à l’œil nu ou à l’oreille. Il reste à mener une lutte dans l’entreprise pour éradiquer l’une de ces catégories.
  • ND 12 - La forte expression dans le diagnostic sur les conditions de travail et plus particulièrement sur le manque de matériel ne doit pas faire oublier que l’axe majeur d’un développement durable passe par une gestion plus active, plus saine et plus sereine des hommes et des équipes.
  • ND 20 - Le personnel de base semble incrédule par rapport aux actions de changement, il en a déjà tant et tant vu et entendu à ce sujet. Pour autant, les actions d’amélioration ne doivent pas être ralenties par des positions attentistes. Le changement interviendra pour eux par la contamination positive qu’ils subiront des gens qui les entourent.