Panier 2 : Intensifier la formalisation et la normalisation des modes de fonctionnement attendus et les faire vivre

• IF 1. Les missions, rôles, tâches, comportements de l’encadrement sont laissés à leur appréciation.
• • HEM 5 – La mauvaise répartition des tâches à accomplir ainsi que le manque de définition claire des fonctions et des responsabilités sont soulignés. La conjugaison de ces deux phénomènes est source à la fois d’un affaissement des responsabilités du personnel cadre et d’une non réalisation de certaines missions au bon niveau hiérarchique.
  • HEM 8 - Pour l'ensemble du personnel, les dispositifs de communication sont défaillants et insuffisants. Le manque, voire pour certains, l’inefficacité des réunions sont soulignés et sont sources de démotivation.
  • ND 6 - Ne faudrait-il pas définir ce que l’on entend par l’expression « bon encadrant ». Quels sont les critères de compétences et de comportements associés à cette appréciation ?

• IF 4. Animation distante des personnes et faible exigence sur la manière de « rendre compte » de leurs activités, de leurs performances et de leurs propositions d’actions.
• • ND 1 – La Direction est peu visible sur le terrain. Pourtant, il est clair que ses apparitions ont des effets symboliques et concrets importants, par exemple sur le rangement de l’usine et le moral du personnel. Compte tenu du faible relais de l’encadrement, la Direction est elle-même son meilleur porte-parole.
  • ND 2 - La supervision des activités est très faible. Les managers ne peuvent plus se contenter de ce que disent les personnes ni de constater des dérives. Les différents niveaux hiérarchiques doivent s’impliquer, personnellement et physiquement, autant que nécessaire, jusqu’à l’obtention des résultats escomptés.
  • ND 11 – L’absence de représentants de l’encadrement lors de certaines séances de restitution du diagnostic au personnel est inquiétante. Le personnel n’aurait-il pas plus de considération pour son encadrement si celui-ci montrait qu’il est présent, préoccupé et actif. Dans toutes les entreprises le personnel revendique que son encadrement s’occupe plus et mieux de lui.
  • ND 16 – De nombreux projets ont été lancés et de nombreuses formations ont été suivies par l’ensemble du personnel, mais il semble que peu d’améliorations visibles soient recensées sur le terrain. Toute action de progrès nécessite un pilotage persévérant de la hiérarchie. Cette dernière en prend-elle vraiment le temps ?
  • ND 19 – Le sentiment exprimé par l’encadrement intermédiaire de continuellement travailler dans l’urgence et d’être irremplaçable car garant de la bonne marche de l’usine est frappant. Cet «activisme» est-il une manière d’assumer l’angoisse d’avoir à gérer le personnel.

• IF 5. L’immatériel lié à la gestion–sécurité est très peu formalisé : consignes de travail, check-lists de contrôle, aides mémoires,…
• • HEM 9 - Le manque de support écrit de transmission d’informations est source de nombreux dysfonctionnements. Ainsi, les déperditions d’informations, les oublis ou retards de transmission d’informations, les bruits de couloir et le manque de fiabilité des informations affectent l’ensemble du personnel et génèrent des pertes de temps considérables.
  • ND 4 - L’entreprise manque de mots d’ordre stimulants et interpellants. Une idée martelée, affichée et relayée par de nombreuses personnes finit par créer un réflexe dans l’entreprise. Par exemple, sortez votre agenda !