Panier 3 : Mobiliser l’ensemble de la ligne hiérarchique pour construire un mode de management plus moderne (entrepreneur !) et plus stimulant

• IF 6. Faible interventionnisme sur les personnes : formation, évaluation, sanction.
• • HEM 7 – Le manque de respect des règles d’hygiène concernant par exemple le lavage des mains et le nettoyage des postes de travail, ainsi que le manque de formalisation des procédures sont exprimés par l’ensemble du personnel. Cela débouche au final sur des inquiétudes quant à la qualité des produits fabriqués et sur un sentiment d’inutilité des formations.
  • HEM 15 – L’inadaptation du dispositif de formation et d’accueil des nouveaux embauchés est souligné par l’ensemble du personnel. Les formations théoriques sont insuffisantes et la plupart des formations sont faites sur le «tas». De plus, quand elles existent, ces formations, comme celles relatives à l'hygiène, à la qualité et à l'informatique sont rarement suivies de pratique.
  • ND 3 - Ceux qui réussissent leur action de mobilisation des hommes aujourd’hui sont ceux qui expliquent le plus leurs attentes à leurs collaborateurs en considérant qu’ils sont intelligents, malicieux et amnésiques. De l’intensité du pilotage dépendra le niveau des résultats.

• IF 9. Absence de réelle vie d’entreprise basée sur des projets partagés qui induit des comportements résignés et attentistes et un personnel inhibé, en attente d’événements, de mouvements, d’animation.
• • HEM 4 - L'ensemble du personnel estime que l’ambiance de travail est perturbée par l’existence de clans et de conflits de génération. Au quotidien, le manque de coopération et d’entraide, les jalousies et un sentiment de déconsidération concourent à cette perturbation.
  • ND 8 - Si l’on posait comme hypothèse qu’une part importante du professionnalisme provient d’un orgueil positif, de la capacité à s’auto-stimuler par ce que l’on fait de bien dans l’entreprise. On pourrait dire que beaucoup de personnes ont plutôt développé un orgueil amateur défensif et revanchard, consistant à essayer de faire dire ou croire qu’elles font bien, sans montrer leurs résultats concrets. Le rôle de l’encadrement pourrait consister à développer cette fierté bénéfique.
  • ND 10 - La direction n’a pas encore suffisamment fait comprendre que son projet était un projet industriel durable, alors que les esprits sont encore fortement imprimés par des représentations idéologiques telles que l’impression que de riches capitalistes ont débarqué dans l’entreprise.
  • ND 13 – Il semblerait que l’encadrement n’ait pas compris le rôle que la nouvelle Direction attend de lui. L’énergie et l’enthousiasme ne sont-ils pas des compétences fondamentales d’un cadre. Les manques d’exemplarité et de comportements positifs visibles générateurs d’énergie, demeurent inquiétants.
  • ND 14 – L’ambiance de travail semble perturbée par un profond malaise révélé par le sentiment que l’encadrement et le personnel de base ne s’expriment que pour régler leurs comptes. Le dialogue professionnel semble présenter quelques carences. Néanmoins, on peut aussi faire comprendre au personnel qu’il a sa part de responsabilité dans cette situation.

• IF 10. Conception archaïque de l’homme au travail : relation homme/machine, intégration des tâches, polyvalence, dépendance, responsabilité.
• • HEM 10 - La communication-coordination-concertation verticale et horizontale se fait avec difficultés. D’une part, l'encadrement manque de savoir-faire en matière de relations humaines et joue peu son rôle d’interface entre la hiérarchie et le personnel de base. D’autre part, l’ensemble du personnel dénonce le manque de prise en compte par leur supérieur des suggestions émises par le terrain en particulier sur des problèmes d’équipement.
  • HEM 14 – L’ensemble de l’entité produits surgelés souffre d’un manque de formation des opérateurs à la topo-maintenance au niveau du matériel et des machines de production. Cette insuffisance se traduit par de nombreuses sollicitations des agents de maintenance par les opérateurs, limitant de fait leur capacité d’action préventive, et par de nombreux temps de non-production et d’attente de ces opérateurs du fait de leur incapacité à réguler eux-mêmes les petites pannes.
  • HEM 16 – Le mode de management est remis en cause par l’ensemble du personnel de base. Pour ce dernier, le management est inadapté car trop autoritaire, trop distant et biaisé par la dimension relationnelle existant entre certains chefs d'équipes et certains opérateurs.
  • ND 7 - A la différence du pouvoir, l’autorité se gagne. L’autoritarisme dont fait preuve l’encadrement de proximité est une forme d’humiliation. Il n’a pas perçu qu’une personne accepte et respecte l’autorité lorsqu’elle est elle-même respectée et considérée. Des progrès sont à faire pour différencier le traitement des problèmes et le traitement des hommes.