Panier 4 : Accroître la rigueur des comportements et des méthodes de travail par le développement d’un management plus factuel

• IF 7. Très fortes agitation et dispersion par manque de priorités et d’objectifs clairs et concrets, faisant bon ménage avec le dilettantisme.
• • HEM 13 - La difficulté pour joindre au téléphone ou trouver des clients-fournisseurs externes et internes est reconnue par l’ensemble du personnel et génère notamment des temps de recherche de personnes importants dans l’usine. Pour chacun des niveaux hiérarchiques, ce phénomène est la cause principale des perturbations de gestion du temps.
  • ND 9 - La différence entre un agitateur et un bâtisseur peut se mesurer à l’œil nu ou à l’oreille. Il reste à mener une lutte dans l’entreprise pour éradiquer l’une de ces catégories.
  • IF 8. Planification et programmation défectueuses par manque d’anticipation et de rigueur.
  • HEM 11 - La planification et la programmation des activités sont jugées difficiles à réaliser. Chacun souligne ses difficultés à gérer les priorités et les imprévus et dénonce le manque de cohérence dans la programmation des fabrications au vue des commandes à honorer et des stocks de produits disponibles.
  • HEM 12 – Chacun reconnaît que certaines tâches d'entretien, de maintenance, de gestion des stocks, de contrôle de la production et de négociation avec les fournisseurs sont mal assumées. C’est principalement le manque de temps, la réalisation du travail dans l’urgence et le manque d’anticipation qui sont à l’origine de ces dysfonctionnements.

• IF 11. Absence de réflexes de calculs économiques et d’investissement immatériel de perfectionnement, liés au caractère insuffisamment stimulant du système d’informations.
• • HEM 3 - La mauvaise qualité des matières premières est soulignée par tous. Elle a pour conséquences, au niveau de la production, d'entraîner des retards de fabrication, des gaspillages, des surtemps de triage des produits et de réglage des machines. Au niveau des stocks, l’immobilisation de palettes défaillantes est source de gaspillages de place importants, en particulier dans les chambres froides.
  • ND 15 – La qualité et l’hygiène semblent être des axes de travail importants et vitaux pour la Direction. Cependant la persistance de rendements élevés dans l’usine, et le manque de moyens déployés pour la qualité et l’hygiène ne permettent pas d’envisager l’atteinte des résultats escomptés.
  • ND 17 – Les « administratifs » laissent croire que tous les problèmes de l’entreprise viennent de la fabrication et se retranchent derrière l’idée que dans leur domaine tout va bien dans le meilleur des mondes. Chacun est-il conscient que le meilleur aujourd’hui n’est pas celui qui n’a pas de dysfonctionnements, mais celui qui change vraiment.
  • ND 18 – Il semble étonnant que la plupart des dysfonctionnements exprimés soient faux, ou soient déjà solutionnés. Comment interpréter cette impression que finalement l’entité ne semble pas avoir beaucoup de problèmes de communication, de conditions et d’organisation du travail ? Les dysfonctionnements sont une fonction exponentielle de l’autosatisfaction.