3.3.3.1 Organisation et capacité des institutions concernées

L’étude réalisée est inspirée de l’expérience des villes qui ont appliqué ce système. Elle nous montre la nécessité d’une bonne organisation et capacité institutionnelle. On pourrait citer par exemple: une bonne coordination entre les bureaux concernés pour gérer efficacement les échanges d’information en matière foncière, la nécessité d’engager des personnes en quantité et qualité plus ou moins suffisantes, compétentes pour identifier, et évaluer la transactions foncières. Ceci n’est malheureusement pas le cas de cette ville. Selon les informations obtenues auprès du bureau de bail, la mauvaise coordination entre les différents bureaux et les institutions concernées représente un obstacle majeur. De plus, ce bureau étant sous la responsabilité d’une commission constituée de plusieurs responsables, il est directement sous le contrôle du ministre de la défense de l’Eétat fFédéral qui représenté pare le Cconseil Mministériel. Ceci donc illustre comment les décisions relatives à la gestion foncière sont trop centralisées dans cette ville pourtant « autonome ».

Source : Lease office, 2000

A part cette centralisation, le manque de personnes qualifiées en quantité et en qualité suffisantes est un autre problème. Il est difficile d’avoir des informations précises quant aux effectifs de ce bureau, mais d’après le responsable, le bureau fonctionne actuellement avec seulement 50% des effectifs, surtout dans les sections d’étude et d’évaluation. Il est facile d’observer les problèmes organisationnels et institutionnels, comme en témoignent les nombreux cas de dossiers en attente en vue d’obtenir la signature d’un ou deux responsables pendant des mois et des mois. Ce bureau n’est pas un cas isolé, ces problèmes concernent aussi le Bureau des travaux et du développement urbain et bien d’autres bureaux encore. Cette unicité du bureau de bail dans une seule et unique municipalité  « une municipalité qui fait tout pour ses habitants de plus de trois millions d’individus » peut être exprimermontre la gravité de ces conditions.

Plusieurs raisons peuvent être éinvoquées pour expliquer le manque de personnel, facteur qui influence directement le fonctionnement des institutions concernées. On peut citer ici principalement :

• Un faible salaire offert par la municipalité, guère attrayant pour les professionnels de ce secteur.
• Des salaires intéressants offerts par des institutions privées et des O.N.G. locales ou étrangères.

Face à ce problème, comment la municipalité doit-elle réagir? N’est il pas nécessaire de faire appel à des institutions privées et autres, capables d’assister la ville dans son développement ?

Ce problème organisationnel et institutionnel ne se limite pas aux quelques bureaux municipaux de la ville ; c’est aussi la réalité pour toutes les municipalités dans le pays. Selon une étude, dans les administrations municipales, le conseil législatif et le département professionnel exécutif (les deux parties constituantes de l’administration) sont toujours en conflit et en compétition. Ceci est dû à l’absence d’une directive claire et structurée qui définit le rôle de chacun. De plus, la plupart des personnes appartenant à la partie exécutive ne sont ni professionnels ni compétents. D’autre part, le remaniement des maires, des membres exécutifs, et même des chefs de départements sont fréquents : la discontinuité de management est donc un problème majeur dans toute la municipalité. (Shewaye Tesfaye, 2001) Ainsi pour résumer, la pauvre ressource financière, l’inefficacité du management, la pauvre coordination institutionnelle, le manque d’effectifs formés, et le manque des instruments nécessaires sont les causes du dysfonctionnement des municipalités.