1.1.2 L’environnement économique international

‘« La mondialisation des produits et la concurrence vive qui en découle, impose à notre société une démarche accélérée pour rester compétitive et accroître ses parts de marchés », déclare la Direction générale de la société X le 10 janvier1995. Depuis 1990, la société X comme un certain nombre de sociétés du secteur forge se trouve entraînée dans la mouvance de l’internationalisation. En effet, les entreprises de forge sont de plus en plus confrontées à de nouveaux produits, de nouveaux concurrents venant de toutes les parties du monde ⁶² . ’

Comme l’indique la figure 1-5, la France reste le quatrième exportateur mondial avec cinq quatre vingt deux pour cent du tonnage mondial, derrière le Japon, l’Allemagne et les Etats Unis. Ces trois derniers représentent près de 80 % du tonnage livré par les pays occidentaux.

Depuis une dizaine d’années, nous notons une percée des forges françaises autonomes ⁶³ et une progression des exportations qui passent de 21,7 % en 1987, à 34,3 % en 1995, soit un taux de plus de 13 % d’augmentation. Une concurrence féroce s’est aussi engagée sur les prix, permettant une ouverture sur les pays de l’Est.

Face à ces nouvelles données, les entreprises de forge doivent réagir et la société X se trouve devant la même problèmatique. Dans ces conditions, les entreprises répondent par :

• des investissements : « c’est en proposant des produits ou des sous-ensembles complets avec des matériaux propres et selon des techniques de pointe que nous arriverons à nous démarquer » ⁶⁴
• des coopérations techniques : On constate que les forgerons ont de moins en moins de réticence à travailler avec les chercheurs dans les domaines technico-scientifiques et prennent conscience des bénéfices qu’ils peuvent retirer de leurs travaux.

L’internationalisation passe par une montée en puissance des développements techniques et pour cela, les entreprises se tournent sur elles-mêmes pour trouver les ressources nécessaires à leur transformation.

Elles ont à intégrer également le concept de qualité qui devient aujourd’hui le cheval de bataille des donneurs d’ordres. Dans sa revue de direction du mois de janvier 1995 la Direction générale rappelle que la qualité totale est son objectif prioritaire. La qualité est un moteur car les parts de marché de la société à l’export sont liées à l’image de marque qui en découle ⁶⁵ . Les exigences en matière de qualité se durcissent dans un contexte de généralisation des procédures qualité et de certification. La société X a été certifiée ISO 9002 en 1990 par l’association française pour l’assurance qualité (AFAQ) ⁶⁶ . Nous assistons à une convergence des impératifs de qualité de la part des trois plus importants donneurs d’ordres de la planète dans le domaine automobile (Général Motors, Ford, Chrysler dit les trois « Boss ») pour mettre en place ce qui est appelé le référentiel QS 9000 (Quality System 2000) qui intègre des exigences supplémentaires par rapport à l’ISO 9000.

Cette vision internationale situe les enjeux auxquels sont confrontés les entreprises et les contraintes qu’ils entraînent pour elles. Les entreprises se voient dans l’obligation de repenser leurs pratiques professionnelles, l’organisation du travail et d’inventer (ou de réinventer) les outils de gestion des ressources humaines de demain. C’est pour faire face au processus de mondialisation que la société X engagera en 1994 une politique industrielle et humaine de défense de ses intérêts et des emplois dans un esprit de compétitivité accrue sur le thème « vivons mieux ensemble ».