Conclusion du chapitre 1

Au terme de ce chapitre et grâce aux différents supports de suivi du déroulement de l’action de requalification « Elévation des compétences », tel que les grilles d’apprentissage, les grilles de tutorat, les grilles de compétences, que nous développerons plus en détail au chapitre 2, et les résultats des « modules techniques », nous pouvons dire que la société X a réalisé les objectifs qu’elle s’est fixés, partiellement dans certains domaines, totalement dans d’autres.

L’autonomie et la polyvalence  : les acquis de la formation et leurs réinvestissements dans les situations de travail ont permis aux opérateurs de réutiliser leurs connaissances de base (écrit, oral, calcul) afin d’identifier les problèmes rencontrés, de les analyser, de rechercher des solutions et de les proposer à leur hiérarchie. Pour certaines personnes, les moins qualifiées, en particulier les étrangers, c’est une autonomie personnelle qu’elles ont trouvée. Il suffit de lire le poème ⁸⁸ écrit par une opératrice pour s’en rendre compte. Nous avons observé, également, qu’il était de plus en plus fréquent qu’un opérateur remplace un autre opérateur. Des opérations de contrôle et de maintenance sont prises en charge par les compagnons. L’arrivée d’un robot de forgeage six axes à renforcer l’autonomie des opérateurs face à l’introduction d’une nouvelle technologie. Seule l’organisation du travail en « équipe autonome » n’est que partiellement réalisée si nous tenons compte des objectifs que s’était donnée la direction générale dans ce domaine.

Le passage d’une logique de poste à une logique de compétences  : La formation centrée sur le potentiel des individus leur a permis de le découvrir ou de le redécouvrir. Une dynamique d’apprentissage à encourager le dépassement du travail prescrit du poste de travail vers un ajustement des prescriptions au contexte mouvant de la fabrication que nous résumons par la figure 1-24 suivante. Des compétences nouvelles, parce qu’inaccessibles antérieurement, émergent et sont mises en œuvre.

L’évolution des pratiques managériales  : C’est dans ce domaine que les choses ont le plus évolué avec l’amélioration de la communication entre les régleurs et les compagnons, un dialogue renoué avec la hiérarchie et plus particulièrement avec les spécialistes des métiers périphériques en utilisant le même langage (bureau d’études, laboratoire, service méthodes) La formation d’animateurs internes a permis de transformer l’agent de maîtrise en manager d’équipe et en formateur.

L’évolution du dialogue social  : il suffit de reprendre les commentaires du délégué syndical et des membres du comité d’entreprise pour se rendre compte que ce dialogue, s’il existait déjà, a changé dans son contenu. La communication inter services s’est également développée grâce aux coopérations techniques qui se sont mises en place dans les groupes de résolutions de problèmes.

La formation s’est achevée en juin 1996 et nous allons, dès à présent, développer la mise en place et en œuvre des outils de la démarche socio-économique qui doivent accompagner la direction générale, les cadres et l’encadrement dans le processus de changement amorcé. L’objectif est de pérenniser les actions transformatives par un ancrage de comportements nouveaux et d’identifier de nouveaux points de repères pour les acteurs de la société X. Notre expérimentation s’inscrit dans cette démarche et nous décrirons le processus de renouvellement de la grille de classification de l’Union des Industries Métallurgiques et Minières utilisée jusque là et remise en question par le passage d’une logique de postes à une logique de compétences.