2.1.3 L’évolution des pratiques managériales

Chaque membre de l’encadrement (Direction, encadrement et agents de maîtrise) a pu formaliser et utiliser chacun des outils transférés. La mise en œuvre des différents outils de la démarche socio-économique a permis de voir des évolutions du rôle des cadres, des membres de l’encadrement et des agents de maîtrise dans leurs pratiques managériales.

La mise en œuvre des grilles de compétences a permis aux agents de maîtrise et aux cadres :

• de détecter les vulnérabilités de leur zone en terme d’actions à réaliser à partir de la mise en œuvre des compétences des salariés ;
• de mieux identifier les forces et les faiblesses des compagnons en termes de compétences ;
• de réaliser une réflexion globale sur la gestion de l’activité de leur zone de responsabilité respective ;
• de formaliser des actions de formation dont certaines déjà réalisées sur le terrain comme le tutorat auprès de certains salariés, le SPC de Niveau II, la formation des compagnons au Niveau I et de mettre en place de nouvelles actions de formation comme la topo-maintenance.

Lorsque nous faisons une lecture verticale de la grille de compétences de l’atelier « ressorts », qui nous indique le degré de vulnérabilité d’une opération, l’opération de « Billage Rockwell » n’est effectuée en totale autonomie que par un seul compagnon, un deuxième en connaît les principes mais ne pratique qu’occasionnellement. Le chef d’atelier a un outil d’aide à la décision qui lui permet éventuellement d’envisager des actions de formation pertinentes, répondant à ses besoins réels.

Si nous faisons une lecture horizontale de la même grille, qui nous indique le degré de polyvalence des salariés, nous avons une vision de la multiplicité des compétences mises en œuvre par chacun. Le chef d’atelier dispose d’un potentiel de compétences individuelles sur lesquelles il peut s’appuyer en termes de mobilité.

La mise en œuvre des plans d'actions prioritaires s’est traduite par une évolution du rôle des cadres et de l’encadrement dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Elle s’est concrétisée notamment par :

• une plus grande visibilité par l’encadrement des dysfonctionnements et des actions prioritaires à réaliser dans le cadre de la stratégie globale de la société ;
• une plus grande visibilité de la stratégie globale de la société ;
• une meilleure connaissance mutuelle, par l’encadrement et la maîtrise, des actions prioritaires inter-services, notamment entre le bureau d’études et le service qualité et entre le service informatique et les ateliers de fabrication ⁹⁴  ;
• les cadres et les agents de maîtrise définissent et formalisent ensemble les actions prioritaires à réaliser dans le semestre à venir dans le cadre de leur zone de responsabilité. Ces actions s’inscrivent dans le cadre de la démultiplication des objectifs stratégiques généraux de l’entreprise et d’actions locales dans leur service ou dans l’atelier, qu’ils ont à définir.

Cette évolution des pratiques managériales s’est traduite par des méthodes de travail différentes :

• la mise en place de réunions mensuelles ;
• l’amélioration des communications transversales, notamment des coopérations se sont instaurées ;
• une meilleure visibilité des dysfonctionnements et des actions prioritaires à réaliser dans le cadre de la stratégie globale de la société avec les plans d'actions prioritaires.

Lors de la réunion mensuelle de pilotage de l’avancement des actions des plans d'actions prioritaires, chaque participant présente une synthèse de l’avancement de ses actions à partir d’un document préalablement transmis, quelques jours avant, à son supérieur hiérarchique.

La mise en œuvre des outils a permis d’identifier une difficulté vécue par l’encadrement et la maîtrise dans la gestion de leur temps.

L’apprentissage des méthodes d’animation a permis, en particulier, aux agents de maîtrise:

• la prise de parole en public ;
• une plus grande maîtrise de soi ;
• la préparation et l’organisation des réunions ;
• le soutien aux personnes plutôt que le dirigisme ;
• une plus grande disponibilité et une écoute des autres.

La mise en œuvre des grilles de compétences, des plans d'actions prioritaires et des tableaux de bord de pilotage a été effective pour chaque membre de la direction, de l’encadrement et des agents de maîtrise. Chaque responsable a commencé à les utiliser à partir de 1996. Les résultats obtenus à partir de la mise en œuvre des douze « modules techniques » montrent, (cf. tableau de la figure 1-21, chapitre 1, p. 76) qu’il est possible de réaliser des gains à la fois quantitatifs, qualitatifs et financiers.

Les résultats qualitatifs que nous relevons dans ce tableau traduisent la mise en œuvre réelle des nouvelles compétences et l’évolution des pratiques professionnelles dépassant le cadre des tâches prescrites.

Les gains financiers, que les diminutions de consommation ou les réductions de temps ont engendré, n’apparaissent pas sur le tableau, mais ils sont réels et significatifs, comme avec l’action n° 5. Nous rappelons que les gains enregistrés pour la lubrification de la MAF 8 pouces sont de 3,11 francs par pièce forgée, ce qui représente, pour une série de 2000 pièces, 6.220 francs.

Ce constat a encouragé la société X à concevoir, élaborer et construire un système de classification des salariés basé sur les compétences et d’y associer un système de rémunération dans un des secteurs de la société X. Cette démarche a été renforcée par le fait que la grille de compétences est un outil pertinent pour articuler la mise en oeuvre des compétences et une évolution des rémunérations. Celle-ci avait été annoncée aux partenaires sociaux lors du lancement de l’opération « Elévation des compétences ». Nous proposons de développer notre expérimentation maintenant.